Ik vind dit gewoon niet zo leuk

Ik vind dit gewoon niet zo leuk. Een leidinggevende in onze training progressiegerichte gesprekken voor leidinggevenden vertelde over een medewerker aan wie hij zich ergerde. Hij had regelmatig werkbesprekingen met deze medewerker en als ze bespraken welke activiteiten hij de komende periode moest gaan doen zei hij over bepaalde taken: ‘Ik vind dit gewoon niet zo leuk.’

Ik kan er niks mee!

De leidinggevende vond dat uitermate irritant. Hij ‘kon er niks mee’. Hij kon er met zijn verstand niet bij dat de medewerker blijkbaar alleen maar wilde doen wat hij leuk vond. Zo zit de wereld toch niet in elkaar! De leidinggevende had gemompeld: ‘Tja, ik doe ook wel eens iets dat ik niet zo leuk vind’. Ergerlijk genoeg maakte de medewerker zich met een Jantje-van-Leiden van dergelijke taken af en leverde hij slecht werk als hij iets niet leuk vond.

Dan maak je maar zin!

De andere cursisten in de groep sympatiseerden met zijn ergernis. Tegelijkertijd vonden ze de reactie van de leidinggevende niet zo effectief. Het lijkt een beetje op wat je ouders vroeger konden zeggen: ‘Als je geen zin hebt, maak je maar zin!’, zeiden ze. Dan baalde je van je ouders en ging je het mooi niet doen. Of je deed net alsof je je kamer opgeruimd had en gooide alle troep onder je bed. Rebellie! Het nadeel van deze aanpak van de leidinggevende is dat er verschillende typen schade ontstaan.

Schade in de relatie

Allereerst is een dergelijke reactie van de leidinggevende relatiebeschadigend. Door zo te reageren wordt het perspectief van de medewerker terzijde geschoven en als niet-relevant beschouwd. Dat zal het reciprociteitseffect oproepen; als jij mijn perspectief niet serieus neemt en terzijde schuift, dan schuif ik dat van jou terzijde. Zo word je tegenstanders van elkaar. De medewerker krijgt een beetje een hekel aan de leidinggevende, en wordt misschien bang of boos. Dat gaat ten koste van de samenwerkingsrelatie.

Motivatieschade

Ook wordt de kwaliteit van motivatie van de medewerker voor de onprettige activiteit nog lager. Als hij de taak oppakt, doet hij dat met inwendig protest en baalt hij ervan om het te moeten doen. Hij maakt zich er dan ook makkelijk vanaf. De prestaties zijn dan waarschijnlijk onder de maat. Zo gauw als hij kan stopt hij er weer mee. En een volgende niet-leuke activiteit wordt niet uit hemzelf opgepakt. Hij wacht wel of zijn leidinggevende erover begint te zeuren.

Progressiegerichte reactie

Een effectievere reactie op deze uiting van de medewerker bevat de volgende progressiegerichte principes:

1. erkenning: aansluiten bij het perspectief van de medewerker, zonder negatief oordeel of ergernis
2. normalisatie: erkennen dat het logisch is dat de medewerker niet al zijn taken even leuk vindt
3. onderzoek: onderzoeken of de medewerker het belang van de taak begrijpt
4. toelichting: uitleg geven over de rationale (wat levert het op voor het grotere geheel als de taak wordt gedaan)
5. sturing: de medewerker activeren via een stuurvraag om zelf op ideeen te komen hoe hij de taak voor elkaar kan gaan krijgen
6. progressiemonitoring: een positieve verwachting uitspreken dat de medewerker het voor elkaar zal krijgen en bespreken wanneer jullie elkaar kunnen zien om te kijken welke progressie hij heeft geboekt

Relatieversterkend en motivatieverhogend

Met deze progressiegerichte principes wordt de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker versterkt. De leidinggevende is eerlijk, neemt de medewerker oprecht serieus, wat een positief reciprociteitseffect oproept; de medewerker gaat ook open staan voor het perspectief van de leidinggevende. Daarnaast neemt de kwaliteit van motivatie van de medewerker voor de oninteressante taak toe. De medewerker gaat het belang en de waarde zien van de activiteit en ontwikkelt zo geinternaliseerde motivatie. Daarnaast komt de medewerker op ideeën hoe hij de taak gaat uitvoeren en die ideeën heeft hij zelf bedacht. Dat maakt de kans stukken groter dat hij ze daadwerkelijk gaat uitvoeren. Een progressiegerichte reactie kost niet meer tijd dan een geërgerde reactie, het gesprek duurt er niet langer door. En omdat een dergelijke progressiegerichte aanpak leidt tot progressie na afloop van het gesprek, is er zelfs sprake van tijdswinst.