In het boek Autonomous learning in the workplace staat een hoofdstuk van Williams en Ehrlinger met als titel ‘Failing to learn from feedback’. De auteurs beschrijven drie categorieën veelvoorkomende barrières bij het leren van feedback. Deze zijn:

  1. factoren die de beschikbaarheid van feedback bemoeilijken
  2. factoren die bepalen of de feedback in een behulpzame vorm beschikbaar komt
  3. factoren die beïnvloeden of de ontvanger bereid en in staat is om de feedback te horen

Factoren die de beschikbaarheid van feedback bemoeilijken

Als je niet weet dat je een fout hebt gemaakt, kun je er ook niet van leren. Als je niet weet wat je goed hebt gedaan, is dat evenmin mogelijk. In veel contexten is het niet eenvoudig om duidelijke feedback te krijgen over je prestaties. Mensen in je omgeving nemen bijvoorbeeld niet de tijd om je feedback te geven of ze vinden dat het niet hun rol is om je feedback te geven.

Negatieve feedback is vaak niet beschikbaar omdat veel mensen het uit de weg gaan om die feedback te geven. Dat kan te maken hebben met het willen sparen van andermans gevoelens, maar het willen vermijden van je eigen ongemakkelijke gevoelens die komen kijken bij het geven van negatieve feedback speelt een sterkere rol.

Positieve feedback is vaak niet beschikbaar omdat goede prestaties niet zo snel opvallen als slechte prestaties. Bij goede prestaties gaat het werk gewoon goed door, maar bij slechte prestaties ontstaat er een probleem dat opgelost moet worden. Positieve feedback over wat iemand goed heeft gedaan wordt daarom relatief weinig gegeven.

Managers krijgen vaak geen feedback van hun ondergeschikten. Medewerkers zijn bang als negatief te worden ervaren en ze willen graag een goede relatie met hun manager houden, waardoor veel medewerkers aangeven hun kritiek voor zich te houden. Als ze negatieve informatie hebben dan maken ze die ook vaak mooier dan het is, zo blijkt. Dit geldt nog sterker voor organisaties waar managers hun ondergeschikten ontmoedigen om een kritische noot in te brengen.

Managers zoeken over het algemeen niet snel feedback bij hun ondergeschikten, omdat ze die feedback weinig waardevol achten. Zij hebben de ervaring dat ze zelf meer kennis en ervaring hebben dan hun ondergeschikten en daarnaast ervaren ze vaak dat de negatieve feedback van hun ondergeschikten voortkomt uit weerstand tegen de veranderingen die de manager aan het doorvoeren is.

Als beslissingen die zijn genomen niet meer teruggedraaid kunnen worden zijn mensen minder geneigd om feedback op te zoeken over de kwaliteit van hun beslissingen. En als mensen denken dat ze hun eigen persoonlijkheid niet kunnen veranderen zijn ze ook minder geneigd feedback op te zoeken over hun gedrag en functioneren. Hoe meer mensen overtuigd zijn van hun eigen kennis op een bepaald gebied, hoe minder ze geneigd zijn om feedback te zoeken. En als mensen zelf het idee hebben dat ze slecht hebben gepresteerd, zijn ze, uit zelfbescherming, ook niet erg geneigd om feedback te vragen. Hoe minder overtuigd mensen zijn van hoe ze hebben gepresteerd, hoe minder ze geneigd zijn feedback op te zoeken. Ze zoeken de feedback niet alleen niet op, ze vermijden de feedback ook actief.

Factoren die bepalen of de feedback in een behulpzame vorm komt

Als de feedback wel gegeven wordt leidt die soms niet tot leren omdat de vorm waarin die gegeven wordt niet behulpzaam is. Zo kan de feedback misleidend zijn doordat die niet precies genoeg is. Wanneer mensen een betere prestatie neerzetten nadat ze hebben gefaald kunnen ze denken dat hun verbeterde prestatie komt door een toegenomen kennis of vaardigheidsniveau. Maar het kan net zo goed zijn dat er sprake is van regressie naar het gemiddelde; dat wil zeggen dat de initiële slechte prestatie kwam door pech en de tweede betere prestatie een accuratere weerslag is van het reeds bestaande daadwerkelijke vaardigheidsniveau.

Feedback kan ook niet precies genoeg zijn omdat er zoveel verschillende factoren invloed hebben gehad op het uiteindelijke prestatieniveau dat het niet goed mogelijk is om te bepalen welke invloed elke factor heeft gehad.

Feedback is ook vaak niet precies genoeg omdat mensen de feedback in vage termen vatten. Vage feedback heeft onder andere als nadeel dat de ontvanger er zijn eigen interpretatie aan kan geven en de neiging zal hebben om de meest positieve uitleg te geven aan de vage feedback. Zo krijgt de ontvanger van de feedback een te geflatteerd idee van zijn eigen prestaties en krijgt hij geen goed beeld van wat hij moet verbeteren. Dat kan vervolgens tot teleurstellingen leiden als het uiteindelijke eindoordeel van zijn prestaties komt.

Feedback is ook regelmatig onbruikbaar omdat persoonsgerichte feedback wordt vermengd met procesgerichte feedback. Als de feedback zich niet alleen richt op de aanpak van de persoon maar ook op de persoon zelf (zijn persoonlijkheid, zijn intelligentie, zijn karakter) dan wordt de ontvanger defensief en luistert die niet meer. En zelfs als ze blijven luisteren is de te algemene en brede feedback niet behulpzaam omdat de ontvanger niet goed kan eruit kan halen wat hij beter moet doen.

De feedback kan een niet behulpzame vorm aannemen als die te positief is. Feedback die te positief is en te algemeen gesteld is (goed gedaan) heeft weinig effect op het leren van de ontvanger omdat die niet helpt om te analyseren wat de persoon goed heeft gedaan en beter moet gaan doen. Mensen zijn geneigd vooral feedback op te zoeken over hun sterktes en dan vooral wanneer ze nog aan het begin staan met het leren van een vaardigheid en wanneer ze onzeker zijn over hun vaardigheidsniveau.

De gemoedstoestand van mensen heeft ook een effect op leren van feedback. Wanneer mensen in een slechte bui zijn staan ze minder open voor negatieve feedback en leren ze er minder van dan wanneer ze in een positieve bui zijn.

Barrières om goede feedback te accepteren

Feedback kan nog zo goed zijn, als er teveel goede feedback wordt gegeven leert de ontvanger er niet van. Over het algemeen geldt: hoe meer feedback hoe minder de ontvanger ervan leert. Teveel feedback maakt het moeilijk om patronen te zien en te begrijpen wat belangrijk is. Als er een grote hoeveelheid feedback wordt gegeven filteren mensen er uit wat overeenkomt met wat ze toch al dachten en geloofden. Dat komt omdat informatie die aansluit bij wat we al geloven eerder door ons wordt geaccepteerd en gevalideerd dan informatie die niet aansluit bij wat we zelf al dachten.

Bij 360 graden feedback worden mensen dan ook al snel overweldigd door informatie, waardoor er een barrière ontstaat om ervan te leren. Beginners en weinig vaardige mensen herkennen goede kwaliteit feedback vaak niet, waardoor ze het naast zich neerleggen en er niets mee doen. Mensen hebben de neiging om defensief te reageren op hun eigen fouten en te verwerpen dat zij iets fout hebben gedaan. Dit lijkt nog sterker op te gaan voor mensen op hoge posities en met een hoge status. CEO’s die erg zeker zijn van zichzelf herhalen hun foute te optimistische prognoses sneller dan minder van zichzelf overtuigde CEO’s. Daarbij wordt vaak de fout gemaakt te denken dat de toekomst meer onder eigen controle ligt dan in het verleden het geval was. Men kijkt meer naar de aspecten van de eigen beslissingen die ‘bijna juist’ waren, legt de redenen voor de mislukkingen buiten zichzelf en stelt daardoor de eigen inschattingen en beslissingen onvoldoende bij.

Twee succesvolle routes

Twee routes die helpen om te leren naar aanleiding van feedback zijn: 1) het vergroten van de kans op feedback en het verbeteren van de kwaliteit van de feedback en 2) het verbeteren van de ontvankelijkheid van degene die moet leren van de feedback.

Over kwalitatief goede feedback kun je meer lezen in deze artikelen:

Over het ontvankelijk zijn voor feedback kun je meer lezen in deze artikelen: