De rationale voor werken op kantoor. Veel leidinggevenden brengen in onze trainingen als stuurcasus in dat medewerkers te weinig op kantoor aanwezig zijn. Er is dan bijvoorbeeld een regel dat iedere medewerker een minimumaantal dagen per week op kantoor moet werken, maar meerdere medewerkers houden zich daar niet aan.

Podcast: progressiegerichte praktijkvoorbeelden. In deze aflevering van de podcast vertellen Coert Visser en ik (Gwenda Schlundt Bodien) over mooie progressiegerichte voorbeelden uit de praktijk. Hoe passen deelnemers aan onze trainingen progressiegericht leidinggeven en progressiegericht coachen en adviseren de aanpak toe in hun leven, zowel op het werk als privé? De volgende voorbeelden passeren de revue:

• een leidinggevende past de cirkeltechniek toe in zijn nieuwe team
• een schoonmaker reageert effectief op aanvallende feedback van een collega
• een aannemer die structureel zijn afspraken niet nakomt gaat dat wel doen nadat de leidinggevende van een woningbouwvereniging een effectief stuurgesprek heeft gevoerd
• een docente op een MBO-school voert een kleine verandering door, en bereikt een grote verbetering door anders om te gaan met huiswerk
• een onvrijwillige coachee ervaart via de kantelinterventie toch nut van het gesprek met de progressiegerichte coach
• een leidinggevende die ook vader is gaat thuis bij zijn kinderen van 3 en 5 jaar jong progressiegericht sturen en daarmee verbetert de sfeer thuis enorm
• een MT van een consultancy bureau lost een conflict op met behulp van een progressiegerichte teambegeleider
• een schooldirecteur en alleenstaande moeder van vijf kinderen brengt een focus op progressie aan tijdens het avondeten
• een docent helpt en stuurt een leerling die telkens haar wiskundeboek niet bij zich heeft in de les
• een trajectbegeleider bij het UAF benut de CPW-zeven stappen aanpak en haar cliënt hervindt zijn optimisme

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 42:47 — 35.6MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Aansluiten en erkennen zijn twee belangrijke progressiegerichte interventies. Ze liggen in elkaars verlengde, maar zijn niet precies hetzelfde. Met aansluiten laat je merken dat je het perspectief van je gesprekspartner hebt gehoord, dat je er goed naar hebt geluisterd. Met erkennen laat je merken dit perspectief valide en logisch is, gegeven hoe de ander de situatie ervaart.

Waarom doe jij het niet? In stuurgesprekken kan degene die stuurt in de verleiding komen om deze vraag te stellen. Erik, bijvoorbeeld, is een senior medewerker die klantgegevens niet goed invult in het nieuwe registratiesysteem. Chantal, zijn leidinggevende, wil daarover met hem praten. Maar in een progressiegericht stuurgesprek heeft de vraag: ‘Erik, waarom doe jij het niet?’ geen plek. Daar zijn twee redenen voor.

Artikelen over leidinggeven in 2024. Dit jaar heb ik 93 artikelen geschreven op deze site. Die gingen om thema’s zoals welbevinden, motivatie, leiderschap, groeimindset, ouderschap, de samenleving en gesprekstechnieken. In deze post een overzicht van de artikelen over leidinggeven.

Negatieve omwegen leiden tot vertraging. In de training progressiegericht leidinggeven oefenden we met progressiegerichte stuurgesprekken. Dat zijn gesprekken waarin de medewerker aan een bepaalde progressieverwachting moet voldoen. De leidinggevende wil via het gesprek bereiken dat de persoon gaat doen wat de bedoeling is.

Toepassen van gesprekstechnieken zien sommige mensen als iets aversiefs en negatiefs. Ze associëren gesprekstechnieken en toepassen ervan bijvoorbeeld met ‘nepperig’ of ‘manipulatief’ en doen er lacherig en neerbuigend over. Ik denk dat gesprekstechnieken toepassen niet alleen in elke interactie voorkomt, maar ook dat beter worden in effectieve technieken waardevol kan zijn.

Uitingen die progressie stimuleren. Deze post gaat over uitingen die tot stagnatie leiden. In tegenstelling tot die stagnerende uitingen zijn er uitingen die progressie stimuleren. Dat zijn uitingen waardoor mensen zo beïnvloed worden dat ze hun situatie als lichter, beter, oplosbaarder, tijdelijker, positiever en als meer binnen hun invloedsfeer gaan zien.

Vond je het een plezierig gesprek? Die vraag stelde een leidinggevende, Margo, aan Hanneke, een medewerker. Hanneke zei: ‘Ja hoor.’ Maar een paar dagen later ontving Margo een e-mailtje van Hanneke. Daarin vroeg ze opnieuw om een gesprek. Want ze had het gesprek eigenlijk toch niet plezierig gevonden. Margo baalde daarvan. Ze had toch gevraagd of Hanneke het een plezier gesprek had gevonden? Wat was er dan toch mis gegaan dat Hanneke eerst zei dat dat het geval was en nu toch mailde dat ze het gesprek niet plezierig had gevonden.

Jij maakt mij niet gelukkig, zei een medewerker tegen zijn nieuwe leidinggevende. Deze leidinggevende was drie maanden geleden gestart op de afdeling, in een organisatie waar men werkgeluk hoog in het vaandel had staan. Het management had de nieuwe leidinggevende dan ook uitgelegd dat het allerbelangrijkste was dat diens teamleden zich ondersteund, gehoord en veilig voelden. Maar wat de leidinggevende aantrof verwarde hem.