Had dan wat gezegd! Leidinggevenden kunnen soms erg gefrustreerd zijn als ze merken dat medewerkers wel doorhadden dat er iets mis liep, maar hun mond niet open hebben gedaan. De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003).

Je stem laten horen

Het is de bereidheid om “ je stem” te laten horen. Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.

Context

Waarom is de ene medewerker wel bereid om zijn kritiek en verbetervoorstellen naar voren te brengen en de andere medewerker niet? Speelt de persoonlijkheid van de medewerker een rol? Of speelt de attitude van de medewerker een rol? Of moeten we meer kijken naar de context waarin mensen in meerdere of mindere mate bereid zijn om hun mening te geven? De onderzoekers Detert en Burris vermoedden dat de context een grote rol speelde en dan vooral de gedragingen van de leidinggevende.

Leiderschapsstijl

Detert en Burris onderzochten daarom vier hypotheses in twee studies. In die studies zorgden ze ervoor dat voor verschillen in persoonlijkheid werd gecontroleerd, zodat ze echt iets konden zeggen over het effect van specifieke leiderschapsgedragingen op de bereidheid om je stem te laten horen.

Open

De eerste hypothese was dat medewerkers meer geneigd zijn om verbetervoorstellen te doen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Medewerkers zien hun leidinggevende als open wanneer die leidinggevende luistert naar de medewerker, interesse heeft in de ideeën van de medewerker, bereid is om de ideeën in een eerlijke kans te geven en tenminste zo nu en dan de ideeën van de medewerker honoreert en doorvoert.

Progressiefocus

De tweede hypothese was dat de mate waarin de leidinggevende transformationeel leiding gaf van invloed is op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. Transformationeel leidinggeven kun je herkennen aan een focus op verandering en verbetering, innovatie in plaats van op regels en procedures. Een transformationeel leidinggevende vindt de persoonlijke interesses en ontwikkeling van medewerkers belangrijk, heeft een motiverende visie op waarom de organisatie bestaat en welke doelen belangrijk zijn en communiceert daarover regelmatig. Daarbij onderbouwt hij zijn visie goed en geeft hij steeds een rationale.

Psychologische veiligheid

De derde hypothese was dat de ervaren psychologische veiligheid een medierende factor is in de relatie tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De psychologische veiligheid ontstaat wanneer medewerkers merken dat het naar voren brengen van je kritische mening met openheid ontvangen wordt en er geen negatieve consequenties zijn voor jezelf, bijvoorbeeld voor je positie, beloning en waardering.

Prestaties

De vierde hypothese was dat voor medewerkers die beter functioneren er een sterkere relatie is tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid om je stem te laten horen dan voor medewerkers die minder goed functioneren. Het idee daarbij is dat medewerkers die beter presteren ook beter afgestemd zijn op hun omgeving en beter de signalen oppikken of hun kritische mening op prijs gesteld wordt of niet. Zij zijn daarom gevoeliger voor leiderschapsgedragingen die stimulerend dan wel remmend werken op het laten horen van hun stem. Minder goed presterende medewerkers zijn waarschijnlijk sowieso minder bereid om hun stem te laten horen en zijn minder gevoelig voor de gedragingen van de leidinggevende daaromtrent.

Had dan wat gezegd!

De conclusie op basis van twee studies van Detert en Burris was dat medewerkers inderdaad meer bereid zijn om hun stem te laten horen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Of een leidinggevende transformationeel leiding geeft had ook, zij het in mindere mate, effect op de bereidheid van medewerkers om voor hun mening uit te komen. Het bleek inderdaad dat de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren een medierende factor is. Het belang van het creëren van een veilige omgeving werd daarmee benadrukt in deze onderzoeken. Ook bleek dat beter presterende medewerkers sterker reageren op het gedrag van de leidinggevende dan minder goed presterende medewerkers.

Leiderschapsgedragingen

De conclusie is dat hele specifieke leiderschapsgedragingen, zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers een grote rol spelen in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen. ‘Had dan wat gezegd!’ begint dan ook met het creëren van condities waarbinnen medewerkers iets durven te zeggen. De leiderschapsgedragingen die dergelijke condities creëren passen naadloos in de progressiegerichte aanpak van leidinggeven.

In de training progressiegericht leidinggeven leren leidinggevenden hoe ze deze leiderschapsgedragingen kunnen gaan toepassen.

Vaders die sensitief stoeien. Spelletjes waarbij vaders en kinderen samen wat ruwer spelen en stoeien, blijken goed te zijn voor kinderen. Het gaat dan bijvoorbeeld om kietelen, het kind optillen of dingen naar het kind gooien. Dat stoeien helpt de kinderen om minder gedragsproblemen te hebben, beter met andere kinderen om te gaan en sterker te worden in hun sociaal-emotionele ontwikkeling.

Wanneer er wrijvingen zijn in teams zijn leidinggevenden en teamleden vaak geneigd om te willen gaan praten over onveiligheid en gebrek aan vertrouwen. De gedachte is dan dat teamleden zich veilig moeten gaan voelen door te praten over de onveiligheid die ze ervaren. Vanuit progressiegericht denken maken we een teamsessie liever functioneel. Hier is een voorbeeld van de structuur van een functionele teamsessie.

Vermoedelijk is het in diverse contexten belangrijk om progressie te gaan boeken in het hanteren van agressie. Agressie kan onze samenleving tot stilstand doen komen, kan scholen onveilig maken en kan een treinreis tot een gevaarlijke activiteit reduceren. Veelvoorkomende manieren van reageren op agressie en geweld zijn het proberen te blijven praten met de agressor, het tolereren van de agressie en het autoritair en controlling onderdrukken van de agressor.

Is gecontroleerde motivatie soms nodig? In onze trainingen zeggen mensen wel eens: ‘autonome motivatie is natuurlijk het beste, maar we hebben in sommige gevallen gecontroleerde motivatie nodig, bijvoorbeeld wanneer mensen antisociaal gedrag vertonen dat moet stoppen’.

Stagnatievragen en progressievragen: een van de manieren waarop we anderen kunnen activeren is door vragen te stellen. Wanneer we een vraag stellen aan onze gesprekspartner wordt die uitgenodigd om te gaan nadenken en eigen ideeën te gaan ontwikkelen. Een vraag heeft een ander effect dan een stelling. Als we een stelling op ons af krijgen dan gaan we beoordelen of we het met die stelling eens of oneens zijn. We gaan zelf ook stelling nemen; we vinden het goed of slecht.

De wetenschap van leren en ontwikkelen geeft praktische richtlijnen voor iedereen die te maken heeft met educatie. Darling-Hammond et al hebben een synthese gemaakt van wetenschappelijke inzichten ten aanzien van leren en ontwikkelen. Ze noemen deze synthese SoLD: science of learning and development en geven die weer in een model.

Autonomie in een gezonde relatie is een interessante invalshoek die weinig aandacht krijgt in veel relatietherapieën. In een artikel van Anderson pleit de onderzoeker ervoor autonomie als een sleutel ingrediënt voor een gezonde relatie te gaan behandelen. Autonomie is hierbij trouwens niet het tegenovergestelde van gezamenlijkheid of saamhorigheid of verbinding. Autonomie is niet hetzelfde als individualisme en alleen maar je eigen zin willen doen. Anderson gaat eerst in op veilige hechting. In een gezonde relatie is namelijk sprake van veilige hechting.

Fouten oplossen nadat je ze hebt gemaakt. Afgelopen week sprak ik met meerdere mensen die een fout hadden gemaakt en daar mee zaten. We bespraken drie ingrediënten bij het progressiegericht oplossen van fouten.

Vier voordelen van focus op bereikte progressie. Heb jij dat ook weleens, dat je de hele dag druk bezig bent en aan het einde van de dag het gevoel hebt dat je niks bent opgeschoten? De meeste mensen kennen dit wel. Een dergelijk gevoel roept al snel een statische mindset bij je op: het idee dat verbetering in deze situatie niet mogelijk is en dat je vastzit. Je werkt heel hard, maar komt niet vooruit.