Kritiek vermomd als vraag. Rob is de leidinggevende van Ger. Ger heeft net een meeting met externe toeleveranciers voorgezeten en dat liep niet lekker. Ger was regelmatig de grip op de interacties kwijt en het overleg was chaotisch. Ook duurde het een half uur langer dan afgesproken en waren er geen duidelijke vervolgafspraken uitgekomen. Rob en Ger lopen samen terug naar hun werkplekken en Rob heeft inwendig kritiek op Gers slechte aanpak. Maar Rob heeft geleerd dat hij vragen moet stellen. Daarom opent hij het gesprek met de vraag:

Groeimindset is essentieel voor coachende managers. Het is belangrijk om te begrijpen wat mensen motiveert om te coachen, want coaching zorgt ervoor dat werknemers en organisaties beter presteren. In een experimenteel onderzoek van Wingen et al (2024) is gekeken hoe mindsets en coaching met elkaar samenhangen. Onderzoek van Mary Murphy laat zien dat groeimindsetculturen grote voordelen hebben boven statische mindset culturen. Maar is er ook sprake van een donker pad?

De nepoplossing om ouders niet meer in magister te laten kijken. Het Nederlandse onderwijssysteem kampt al jaren met een sterke focus op cijfers en prestaties. Deze prestatiedruk heeft niet alleen invloed op de leerlingen zelf, maar ook op ouders en docenten. Recent is op een school besloten om ouders geen toegang meer te geven tot het cijferdeel in Magister, het systeem waarin de voortgang van leerlingen wordt bijgehouden. Dit voorstel lijkt op het eerste gezicht een oplossing voor de druk die ouders uitoefenen op hun kinderen, maar in werkelijkheid is het een schijnoplossing die de kern van het probleem niet aanpakt.

Negatieve omwegen leiden tot vertraging. In de training progressiegericht leidinggeven oefenden we met progressiegerichte stuurgesprekken. Dat zijn gesprekken waarin de medewerker aan een bepaalde progressieverwachting moet voldoen. De leidinggevende wil via het gesprek bereiken dat de persoon gaat doen wat de bedoeling is.

Autoritaire, maar warme coach. Lefever et al ( 2024) onderzochten de impact van een autoritaire, maar warme coachingsstijl op atleten. De manier waarop coaches coachen kan veel invloed hebben op hoe hun atleten presteren, betrokken blijven en zich mentaal voelen. Een autoritaire coachingsstijl gaat vaak gepaard met de frustratie van de behoefte aan autonomie. Hoe reageren atleten als hun coach autoritair, maar ook warm is?

Tegenmaatregelen tegen geveinsde domheid. In het boek De domheid regeert van Schimmelpenninck (2024) beschrijft hij de inzet van domheid als bewuste politieke strategie. Hij heeft het niet over intelligentie of opleidingsniveau van individuen, maar over domheid als strategie: ‘gespeelde of geveinsde domheid die opzettelijk of nalatig is, met als doel het publiek te misleiden..’. Domme uitingen die tot een boel ophef leiden, en die sterke emoties aanwakkeren, en die de gemoederen intensief bezig houden, zodat de aandacht afgeleid wordt van de feiten. Zo wordt ‘het volk’ onder het mom van ‘we luisteren naar de gewone man’, misleid en afgeleid met gevaarlijke onzin.

SMART-doelen zijn niet zo smart. Ondanks dat SMART als een soort gouden standaard voor het formuleren van doelen wordt gepropageerd, betogen de onderzoekers Swann et al (2022) dat er nogal wat mankeert. In dit en dit artikel schreef ik er al iets over.

Het SMART-acroniem is problematisch. Swann et al (2022) beschrijven in hun onderzoeksartikel problemen met het acroniem SMART. Zo is er sprake van dubbele criteria, inconsistentie in waar de letters voor staan en onvoldoende specificatie waar bepaalde letters voor staan. Door het ontbreken van een specifiek onderliggend theoretisch kader, hebben verschillende auteurs ook de vrijheid genomen om te veranderen waar het acroniem SMART voor staat.

SMART is niet wetenschappelijk. Swann et al (2022) tonen in hun onderzoeksartikel aan dat de SMART-benadering inferieur is aan doelformuleringen die gebaseerd zijn op empirisch onderzoek. Hoewel veel mensen denken dat de SMART-methode gebaseerd is op de bekende doeltheorie van Locke en Latham, is dat niet het geval.

Deze aflevering van de podcast gaat over sturen light. In sommige situaties wil je wel sturen, maar wil je de sturing liever een terloops karakter geven. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer je weinig tijd hebt en je direct moet reageren op iets dat er gebeurt. Of je wilt wel sturen maar je wilt het vooral kort houden en voorkomen dat de ander het gesprek kan interpreteren als ‘zware ingreep’. Bijvoorbeeld: je bent teamleider en je hoort een docent leerlingen toeschreeuwen dat ze moeten kappen met stoeien. Dat is een situatie waarin de teamleider ervoor kan kiezen om direct en in het hier en nu een sturen light toe te passen. Of je bent leidinggevende van een afdeling in een consultancy organisatie en een van de consultants in je team maakt tijdens een overleg grappen ten koste van zijn collega’s. Ook in deze situatie kan de leidinggevende ervoor kiezen om sturen light te gebruiken.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 11:22 — 10.7MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS