Zonder sturing en structuur, geen autonomie. In 1998 vroeg een productieorganisatie die probeerde met zelfsturende teams te gaan werken me om advies. De directeur van deze organisatie was al een tijdlang bezig met het op poten zetten van zelfsturende teams. Hij had van de teamleiders, teamcoaches gemaakt. Het liep totaal niet.

In de war

De teamleden waren in de war over wat de bedoeling was. Als er iets mis ging in het werk en ze hadden geen idee wat te doen, en ze dit aankaarten bij de teamcoach, kregen ze de vraag terug hoe ze zelf dachten het te gaan oplossen. In teamsessies waarin de manier van werken in zelfsturende teams op de agenda stond, kregen de teamleden geen richtlijnen en geen opdrachten. In plaats daarvan werd aan hen de vraag gesteld hoe ze zelf vonden dat hun zelfsturende team zou moeten functioneren.

Wat denk je zelf

Als er mot was tussen teamleden gaf de teamcoach geen sturing. Hij legde de verantwoordelijkheid voor het oplossen van de onderlinge problemen bij de teamleden zelf. In de teams ontpopten sommige teamleden zich tot informele leiders. Degene met de grootste mond begon de boventoon te voeren in teamoverleg en andere teamleden werden bang om er iets tegen in te brengen. Ook dat vonden de aangestelde teamcoaches de verantwoordelijkheid van de teamleden zelf, en ze adviseerden de bange teamleden om zich uit te spreken.

Doel en kaders?

De directeur van deze organisatie vroeg me om de teams te coachen zodat ze zelfsturende teams zouden gaan worden. Ik begon met de vraag: ’Waartoe wil je met zelfsturende teams gaan werken?’ oftewel: ‘Wat wil je bereiken?’ Het antwoord op die vraag was minder makkelijk voor de directeur dan ik had verwacht. Ik kreeg vage termen terug, zoals ‘ik zet graag mensen in hun kracht’. Mijn tweede vraag was: ‘Binnen welke kaders moeten de zelfsturende teams gaan functioneren?’ oftewel: ‘Wat is de prestatieverwachting die je hebt ten aanzien van de teams en waarop de leidinggevenden willen sturen?’ Deze vraag was verwarrend voor de directeur. Hij dacht er anders over: zelfsturende teams hebben toch een coach nodig, iemand die ze helpt en ondersteunt in plaats van iemand die ze stuurt en prestatieverwachtingen heeft, toch?

Zelfsturing betekent ‘niet-sturen’

In de loop der jaren ben ik veel organisaties tegengekomen die hier van uit gingen en gaan: zelfsturing betekent ‘niet-sturen’. Autonomie betekent medewerkers en teams de vrijheid geven om zelf te bepalen hoe ze willen werken, welke doelen ze willen bereiken en hoe ze deze doelen willen gaan bereiken. Autonoom functioneren betekent dat teamleden geen sturing krijgen, maar alleen coaching. Laat de oplossingen uit de mensen zelf komen. Hiërarchisch leidinggeven is ‘not done’.

Autonomie zonder sturing en structuur?

Mijns inziens is dit een foute redenering. Autonomie bestaat namelijk niet zonder structuur en sturing. Zonder structuur ontstaat chaos en a-motivatie, in plaats van autonome motivatie. Of het nu gaat om kinderen, studenten of medewerkers; een duidelijke structuur en duidelijke prestatieverwachtingen zijn nodig om je werk belangrijk, waardevol en interessant te kunnen gaan vinden. Belangrijk en waardevol omdat je een bijdrage levert aan overkoepelende doelen. Interessant omdat je optimale uitdaging krijgt in plaats van dat je zwemt, niet weet waar je mee bezig bent en alles uit jezelf moet komen. Autonomie binnen kaders.

Binnen kaders en structuur zelf keuzes kunnen maken ten aanzien van hoe je aan de prestatieverwachtingen gaat voldoen leidt wel tot autonome motivatie. Je begrijpt dan het belang van wat er van je verwacht wordt en je kunt je creativiteit gebruiken om zelf te bepalen hoe je aan de slag gaat. Dan ontstaat het zogenoemde IKEA-effect.

Bewust kiezen voor je rol

Docenten, ouders, trainers en coaches of leidinggevenden van teams doen er volgens mij goed aan om bewust te kiezen welke rol ze wanneer innemen. Soms kunnen ze inderdaad helpen (coachen), maar soms moeten ze sturen (prestatieverwachtingen communiceren en structuur bieden, knopen doorhakken en bepalen wat er moet gaan gebeuren).

Geen vloekwoord meer

Deze week sprak ik met iemand die progressiegericht leidinggeven wil gaan introduceren in zijn organisatie. Toen ik hem vroeg waaraan hij zou merken dat de training iets zou hebben opgeleverd antwoordde hij: ‘Ik zou merken dat de training iets heeft opgeleverd wanneer ‘sturen’ geen vloekwoord meer is voor de managers en teamcoaches’.

Opluchting

Sturen zien als een vies woord leidt tot problemen. Het is namelijk niet zo dat er geen prestatieverwachtingen en kaders zijn. Maar als er niet over gepraat mag worden en leidinggevenden alles helpend moeten oplossen (Wat heb jij nou nodig om xxx?) dan ontstaat wrevel bij zowel de medewerkers als de leidinggevenden. Een leidinggevende zei op dag 3 van de training progressiegericht leidinggeven: ‘Ik hoor mezelf tegenwoordig in gesprekken met medewerkers zeggen: ‘Wat ik van jou verwacht is….’ En de eerste keer dat ik dat mezelf hoorde zeggen dacht ik: ‘Kan ik dat zomaar zeggen?’ Maar toen dacht ik: ‘Ja, ik kan dat zomaar zeggen, want het is ook zo dat dit van de medewerker verwacht wordt. Dus kan ik er beter eerlijk over zijn. En zowel de medewerkers als ikzelf waren opgelucht over mijn nieuwe duidelijkheid.’