Van verontwaardiging naar verwachting, zo zou het proces van het voorbereiden van een stuurgesprek kunnen beschrijven. De afgelopen week gaf ik een training aan leidinggevenden en we oefenden via deliberate practice hun eigen lastige cases. Ze bereidden samen een stuurgesprek voor en na 20 minuten kwam ik bij de groep en speelde ik hun medewerker. In die voorbereiding waren de leidinggevenden vooral verontwaardigd over het gedrag en de houding van de medewerker. Iets wat ik vaak tegenkom.

Verontwaardiging

Het ging om een ondersteunende medewerker die via de mail van zijn leidinggevende vertrouwelijke informatie kon inzien en deze had door gemaild aan het hele team. Het was een casus van 1 van de deelnemers in de groep, maar de andere deelnemers hadden soortgelijke ervaringen. Medewerkers die onrust veroorzaakten in teams door mails te verzenden of informatie te verspreiden. De leidinggevenden in mijn groep waren het roerend met elkaar eens: dit kon ECHT niet!

Van verontwaardiging naar beschuldiging

Het is heel begrijpelijk dat leidinggevenden vanuit de verontwaardiging (dit kan echt niet!) op een beschuldigende manier met de medewerker in gesprek gaan. Uiting geven aan de boosheid, ontzetting zelfs, voelt natuurlijk en logisch om te doen. De leidinggevende die de casus had ingebracht had dat dan ook zo gedaan. Het was een bijzonder onaangenaam gesprek geworden, vol verwijten en tegenwerpingen en beschuldigingen over en weer. Na afloop van het gesprek had de leidinggevende gevraagd: ‘En wat heb je hier nu van geleerd?’, waarop de medewerker had geantwoord: ‘Dat ik het van jou niet had mogen doen zo’. Dat vond de leidinggevende een enorm frustrerend antwoord. Hij had honend gereageerd: ‘Wat moet ik nou met dat antwoord!’. Hij had totaal geen vertrouwen dat de medewerker de volgende keer wel vertrouwelijke informatie vertrouwelijk zou behandelen.

Van verontwaardiging naar verwachting

Door een progressiegerichte voorbereiding van een stuurgesprek hielp ik de leidinggevenden om van hun verontwaardiging te komen naar een progressieverwachting. Van verontwaardiging naar verwachting. Vervolgens gingen ze met mij, als hun medewerker, in gesprek met hun progressieverwachting in plaats van met hun verwijten en verontwaardiging en beschuldigingen.

Deliberate practice

In de deliberate practice oefening speelde ik de medewerker. Door de progressiegerichte voorbereiding van de deelnemers kon ik, in mijn rol als medewerker, zonder gezichtsverlies mijn aandacht richten op wat er van me werd verwacht. Ik ging begrijpen wat het belang en de waarde ervan was om vertrouwelijke informatie vertrouwelijk te behandelen en alleen informatie te mailen naar personen die ook daadwerkelijk betrokken waren bij de werkzaamheden waarover het ging. Ik werd geactiveerd om zelf met idee├źn te komen hoe ik aan de progressieverwachtingen zou kunnen gaan voldoen. Ik ervoer samenwerking met de leidinggevenden, in plaats van dat we verbaal aan het vechten waren. Ik kreeg respect voor de duidelijkheid van de leidinggevende en ervoer het gesprek als een investering in onze relatie en in mij. Dit type oefening doen we veel in de training progressiegericht leidinggeven.

Beter gedragen, zonder je eerst slechter te moeten voelen

Het negatieve gevoel dat je als leidinggevende kunt hebben wanneer een medewerker iets doet wat niet door de beugel kan is nuttig omdat het een goede aanleiding geeft voor de leidinggevende om te onderzoeken wat hij wil dat de medewerker beter gaat doen. Het negatieve gevoel is echter niet waarmee je een stuurgesprek ingaat en het is ook niet zo dat de medewerker zich ook slecht moet gaan voelen. In plaats daarvan kan de medewerker zich meteen richten op beter gedrag, zonder dat hij zich eerst schuldig moet voelen of zijn excuses moet aanbieden. Als de leidinggevende gaat van verontwaardiging naar verwachting, kan de medewerker gaan van verdediging naar doelgerichte acties.