Een stuurgesprek is aan de orde wanneer een medewerker aan een bepaalde progressieverwachting moet voldoen. Kan de medewerker dan zelf ook tevreden uit een dergelijk stuurgesprek komen? Er is wellicht een negatieve aanleiding voor het gesprek dat de leidinggevende met hem voert. Er wordt iets van de medewerker verwacht dat hij wellicht niet zo interessant en prettig vindt om te doen.

Weerstand

Leidinggevenden die een stuurgesprek voorbereiden hebben, is mijn ervaring, de neiging om te gaan invullen wat de medewerker zal gaan zeggen en vinden. Ze verwachten weerstand bij de medewerker. En bij het formuleren van het doel van het gesprek en de stuurvraag die ze willen gaan stellen, incorporeren ze vaak de weerstand en de tegenwerpingen die ze verwachten. ‘Je zult het er wel niet mee eens zijn, maar toch wil ik dat jij…’

Filteren

Ik help die leidinggevenden om de negatieve verwachtingen die ze zelf in hun formuleringen stoppen eruit te filteren. Zodat de formulering die overblijft positief, duidelijk, vriendelijk, informerend, doelgericht en vrij van negatieve haakjes wordt. En ze in het gesprek helemaal kunnen aansluiten bij wat de medewerker naar voren brengt, open en oprecht.

Tevreden medewerker

Het doel van de leidinggevende is dat de medewerker de waarde en het belang van wat er van hem wordt verwacht gaat begrijpen, zelf op ideeën gaat komen hoe hij die progressieverwachting kan gaan realiseren en na het gesprek in actie gaat komen om het te doen. Tot de verrassing van veel leidinggevenden is de medewerker na afloop van een stuurgesprek vaak juist tevreden over het gesprek. En hoewel het doel van de leidinggevende dus niet is dat de medewerker intrinsiek gemotiveerd raakt om aan de progressieverwachting te voldoen, is het niet uit te sluiten dat deze kwaliteit van motivatie wel gaat ontstaan.

Respect en verbondenheid

De medewerker ervaart dat hij met respect wordt bejegend door de leidinggevende. De leidinggevende erkent het perspectief van de medewerker en doet moeite om dat perspectief te begrijpen. Er is geen sprake van een gevecht tussen de medewerker en de leidinggevende. Ze praten samen over de progressieverwachting die als het ware tussen hen op tafel ligt. De leidinggevende heeft de rol om die progressieverwachting te communiceren en de medewerker heeft de rol om aan die progressieverwachting te gaan voldoen, zonder gevechten en irritaties ten aanzien van elkaar als persoon.

In staat

Zodra de medewerker een accepterende reactie heeft op de progressieverwachting van de leidinggevende kan de leidinggevende hem gaan ondersteunen en helpen. Na afloop van het stuurgesprek heeft de medewerker vaak zicht gekregen op wat hij gaat doen en hoe hij de dingen gaat aanpakken. Hij voelt zich in staat om te gaan doen wat er verwacht wordt.

Willen

Na afloop van het stuurgesprek heeft de medewerker ook zicht gekregen op wat het gaat opleveren wanneer hij gaat doen wat er verwacht wordt. Hij snapt het belang en de waarde ervan. Omdat mensen graag onderdeel zijn van een sociale groep en graag bijdragen leveren die zinnig zijn, ervaart de medewerker dat hij een belangrijke speler in een geheel is, wiens bijdrage op prijs wordt gesteld. Hij staat erachter om te gaan voldoen aan wat er nodig is.

Medewerker tevreden na stuurgesprek

Laatst vertelde een bestuurder van een Scholen Stichting me dat ze een stuurgesprek had gevoerd met een directeur van een van de aangesloten scholen. In de periode na dat gesprek was de directeur niet alleen gaan doen wat er moest gebeuren, maar de relatie tussen haar en deze directeur was ook sterk verbeterd. De directeur had het erg op prijs gesteld dat de bestuurder de moeite had genomen in het stuurgesprek om uit te leggen en toe te lichten wat ze verwachtte en waartoe ze dat verwachtte. Ze had oprecht begrip gehad voor de bezwaren van de directeur en ze waren samen tot ideeën gekomen die de directeur zag zitten om te gaan doen. Hij boekte progressie en ze spraken elkaar zo nu en dan over de stappen die hij had ondernomen en hoe hij verdere progressie kon gaan boeken.

Grappig

Grappig detail is dat deze directeur nieuwsgierig was geworden naar de manier waarop de bestuurder het gesprek met hem had gevoerd. Dat was namelijk heel anders dan hij van haar gewend was geweest. Eerder waren hun gesprekken vaak uitgedraaid op irritaties over en weer. Dus nu was hij verbaasd over hoe ze aan het samenwerken waren. Toen zij hem uitlegde dat ze had geprobeerd de progressiegerichte stuuraanpak te gebruiken wilde hij daar graag meer van te weten komen. Na een training benut hij nu zelf de stuurinterventies in zijn eigen gesprekken met docenten en leerlingen.