Complimenteren kan erg positief en prettig zijn. Maar welk compliment een positief effect heeft en leidt tot progressie vergt kennis.

Klik hier om meer te lezen

Wat denk jij: levert het betere leerprestaties op als je weet welke leerstijl een student heeft en als je je manier van lesgeven afstemt op de leerstijl van de student?
Als je ‘ja’ zegt op die vraag, weet je dan ook waar je het bewijs voor je antwoord kunt vinden?
Feit is: we zijn ver van een duidelijke wetenschappelijke conclusie en een wetenschappelijk bewijs dat het identificeren van de leerstijl van een student en het afstemmen van je lesstijl (instructie) op de leerstijl van de student leidt tot betere leerprestaties.
Klik hier om meer te lezen

Een studentenbegeleider voert gesprekken met studenten die vaak absent zijn.

Leerplicht

Hij moet hen duidelijk maken dat er in Nederland leerplicht bestaat en dat ze verplicht zijn om naar school te komen. Maar de studenten hebben er geen zin in. Ze zijn bezig met allerlei andere dingen in hun leven, van flinke problemen tot leuke handeltjes drijven.Klik hier om meer te lezen

In het jonge brein heeft wat het kind hoort, ziet of voelt een direct effect op hoe het brein zich ontwikkelt. In het volwassen brein is dat niet meer zo. Niet meer alles wat de persoon hoort, ziet of voelt leidt dan nog tot breinplasticiteit. Dat is maar goed ook, want veel vaardigheden die we hebben geleerd hoeven niet meer te leiden tot veranderingen in ons brein. We kunnen lopen en voor elke keer dat we nu wandelen hoeft ons brein niet opnieuw allerlei aanpassingen te doen. In plaats van dat alle ervaringen een effect hebben op ons brein, heeft het volwassen brein veel meer controle over zijn eigen plasticiteit. Waar in het jonge brein de plasticiteitsknop voortdurend op “aan” staat, staat die in het volwassen brein op “uit, tenzij…”. De breinplasticiteitsknop wordt aangezet in vier soorten situaties.
De eerste situatie is als we onze aandacht focussen. Als we ons focussen op een taak of op een doel dan krijgt ons brein de informatie dat dit belangrijk voor ons is en dat het mogelijk goed voor ons zou zijn om aanpassingen aan te brengen in ons brein. Als we dingen doen die ons dichter bij ons doel brengen, dan krijgt ons brein ook de informatie dat het verstandig is om zich aan te passen: dit werkt voor ons doel, dus onthouden! Als we een stimulans of juist een remming ervaren, dan wordt ons brein ook alert. Dus als we fouten maken (soort straf voor het brein), dan is dit een signaal voor het brein om even goed op te letten welke aanpassingen gewenst zijn. En als we iets goed doen (soort beloning voor het brein), ook dan is dat een signaal voor breinplasticiteit. En tenslotte gaat breinplasticiteit “aan” wanneer we erg verrast worden ergens door. In positieve of in negatieve zin.
Als een van deze vier triggers plaatsvindt, dan komen er chemische moleculen vrij in ons brein. Modulerende neurotransmitters. Bijvoorbeeld: als je merkt dat je iets hebt geleerd of je voelt je succesvol ergens in, dan wordt dopamine aangemaakt. Die neurotransmitter zegt “bewaar dit”. Als je positief of negatief wordt verrast dan komt een andere neurotransmitter vrij: noradrenaline. Dat vertelt het brein “Geweldig” of juist “Kijk uit!”. Als je helemaal gefocust bent op wat je doet, dan komt acetylcholine vrij. Die neurotransmitter zegt tegen het brein “Probeer dit eens”, zodat je er achter komt wat je moet weten of doen in de situatie. Deze neurotransmitters komen alleen vrij wanneer het brein ze nodig heeft en niet wanneer we de dingen doen die we altijd al deden en die niks nieuws vragen van ons brein.
Dus wanneer gaat de breinplasticiteit als het ware weer “aan”? Ten eerste als we onze aandacht focussen op een taak of op een doel. Ten tweede als we een beloning of een straf ervaren. Ten derde als ons brein merkt dat ons gedrag goed werkt om een bepaald doel te bereiken. En ten vierde als ons brein wordt verrast of bedreigd door iets onverwachts.
Dus wil je graag dat je brein zich gaat aanpassen? Leer dan eens een nieuwe vaardigheid, focus je ergens op, zoek situaties op waarin je verrast zult worden omdat ze nieuw voor je zijn en kies een doel waaraan je gericht gaat werken.

Uit een studie van Lekes et al (2012) bleek een causaal verband te zijn tussen een focus op intrinsieke doelen en toegenomen welbevinden. Dus als je je focust op je intrinsieke doelen, dan heeft dit naar alle waarschijnlijkheid een positief effect op je welbevinden. Intrinsieke doelen onderscheiden zich van extrinsieke doelen doordat ze aansluiten bij de psychologische basisbehoeften van mensen. Een intrinsiek doel is bijvoorbeeld het nastreven van persoonlijke groei. Ook het opbouwen van intieme relaties en het bijdragen aan de gemeenschap zijn intrinsieke doelen. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld het nastreven van een beloning, rijkdom, populariteit en schoonheid. Dit soort doelen hebben gemeen dat er sprake is van een afhankelijkheid van de goedkeuring van anderen of een andere vorm van extrinsieke beloning en controle. Het blijkt dat mensen die extrinsieke doelen nastreven een verminderd welbevinden ervaren en dat ze juist hoge verwachtingen hebben van hun geluksniveau als ze het extrinsieke doel hebben bereikt. Die hoge verwachtingen komen niet uit, in plaats daarvan neemt het welbevinden af. De intrinsieke doelen liggen in lijn met de psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Het nastreven van die doelen helpt om de basisbehoeften te vervullen en daardoor neemt het welbevinden toe.
Je kunt zelf een focus aanbrengen op je intrinsieke doelen. Kies daartoe eens twee intrinsieke doelen die belangrijk voor je zijn en schrijf gedurende 20 minuten op waarom deze doelen zo waardevol voor je zijn en hoe deze doelen en waarden terug te zien zijn in je leven. Sta vervolgens elke week een keertje stil bij je twee intrinsieke doelen. Lees wat je hebt geschreven dan even door, bedenk twee slogans of quotes die aansluiten bij je intrinsieke doelen en waarom die belangrijk voor je zijn en reflecteer even hoe je bezig bent geweest met je intrinsieke doelen de afgelopen week. In het onderzoek van Lekes deden mensen dit gedurende vier weken en was een toename in hun welbevinden het resultaat.

Autonoom functioneren op het werk (en in je leven) is nastrevenswaardig. Zo nu en dan reflecteren op je motivatiekwaliteit is daarom nuttig voor mensen. Dit artikel helpt met een reflectie op je motivatiekwaliteit.

Klik hier om meer te lezen

Laatst stelde een directeur van een dienstverlenende organisatie mij de volgende vraag:”Ik vraag me af of het verstandig is om in bijzondere situaties met gratificaties te gaan werken voor het MT. Toen we dit onderwerp bespraken in het MT kwam de vraag op of prestatiebeloningen zoals gratificaties op gespannen voet staan met progressiegericht leidinggeven of dat het juist wel motiverend kan werken. Hoe denk jij daarover?”
Dit was mijn antwoord op die vraag. Ik ben zelf opgeschoven in mijn ideeën over prestatiebeloning en gratificaties. In de jaren negentig was ik adviseur op het gebied van prestatiebeloningssystemen en heb ik veel systemen ontwikkeld en helpen implementeren. Midden jaren negentig kwam ik in aanraking met het wetenschappelijk onderzoek naar het ondermijnende effect van prestatiebeloning op de autonome motivatie van mensen. Ik heb daarna lange tijd gedacht dat prestatiebeloningen in vrijwel alle gevallen een sterke impuls was voor mensen om hard te werken maar dat de kwaliteit van dat werk slechter werd. Het crowding-out effect heet dat. De wetenschappelijke onderzoeken zijn verder gegaan en ik heb nu het idee op basis daarvan dat prestatiebeloning in sommige gevallen geen negatief effect op de autonome motivatie hoeft te hebben.
Want, hoewel het zo is dat prestatiebeloning in veel omstandigheden leidt tot een afname van de autonome motivatie, blijkt dat er een paar condities zijn waarin het negatieve effect niet hoeft op te treden. De eerste conditie is dat de prestatiebeloning is voor monotoon en motorisch werk. De tweede is dat de prestatiebeloning een onverwachte blijk van waardering is, die op een niet controlerende manier wordt gegeven.
Ik heb dit samengevat in de volgende stukjes:
1. prestatiebeloning en motivatie
2. wanneer werkt prestatiebeloning stimulerend voor intrinsieke motivatie?
3. wanneer ondermijnt prestatiebeloning intrinsieke motivatie?
Al met al zou dit voor de vraag van de directeur betekenen dat een gratificatie niet de meest effectieve manier is om autonome motivatie bij MT leden ruimte te geven. Het dienstverlenende werk van de betreffende MT leden is niet motorisch van aard en vraagt veel creativiteit en cognitieve vaardigheden. Een onverwachte blijk van waardering achteraf kan wel werken. In dat geval werken mensen niet voor de gratificatie, want ze gaan er helemaal niet van uit dat gratificaties toegekend kunnen worden. En als ze er dan opeens toch een krijgen met een duidelijke onderbouwing wat er zo gewaardeerd wordt, dan kan het wel positief werken. Ook die manier van onverwachtheid en achteraf (in plaats van vooraf uitleggend welke resultaten in aanmerking gaan komen voor gratificaties) pleit dus tegen een vooraf bedacht systeem van gratificaties.
Teambeloningen werken daarnaast vaak beter dan individuele. Het is vaak onmogelijk om prestaties toe te kennen aan 1 individu. Wat mensen bereiken lukt vaak omdat ze het samen doen. Individuele prestatiebeloning wekt daardoor snel irritatie en afgunst op en een gevoel van miskenning voor de eigen inspanningen die niet beloond worden. Als je als directeur heel tevreden bent over wat het MT als geheel heeft weten te bereiken, dan kun je dit wellicht waarderen met een gratificatie die voor elk MT lid gelijk is. Ook daarvoor geldt weer dat het onverwachte achteraf aspect een voorwaarde is om een positief effect te hebben.

Dysvik en Duvaas (2014) geven drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor de aanpak van ontwikkelingsactiviteiten zoals trainingen. Die drie praktische implicaties zijn deze:

1. Neem de perceptie van medewerkers als uitgangspunt. Zorg ervoor dat de medewerkers de training ervaren als van hoge kwaliteit en goed gestructureerd. Zorg dat medewerkers de relevantie van de inhoud van de training voor hun werk zien (Dysvik en Durvaas, 2008).
2. Zorg dat de ontwikkeling en training vanuit de individuele behoefte van de medewerker wordt vormgegeven. Dat kan via feedback, mentoring, job rotation, persoonlijke ontwikkelactiviteiten en training. Zorg voor autonomie-ondersteuning door een duidelijke rationale te geven waarom de taak en het gewenste gedrag belangrijk is en hoe training daaraan kan bijdrage. Zorg voor een werkrelatie met de medewerker die gekenmerkt wordt door keuzemogelijkheden en flexibiliteit (in plaats van controle en druk). Leg uit waarom de training plaatsvindt, geef een duidelijke en goede onderbouwing en help elke deelnemer de inhoud van de training te relateren aan zijn bestaande kennis en relevantie voor zijn eigen werk.
3. Zorg dat de ontwikkelactiviteiten congruent zijn met alle andere HR-instrumenten en met de stijl van leidinggeven. Zorg voor een stijl van leidinggeven waarin de drie basisbehoeften van mensen op de werkplek worden vervuld (autonomie, competentie en verbondenheid). Dat is niet alleen een voordeel ten aanzien van de effectiviteit van de training, maar ook een voordeel voor het algemeen welbevinden van medewerkers in hun werkomgeving.

In dit stukje schreef ik over inwendig protest bij verplichte deelname aan een training. Interessant in dat licht is het longitudinaal onderzoek van Becker, McEvany en Kortunbruck (2010) waaruit het volgende blijkt. Als mensen meedoen met een training vanuit een gecontroleerde motivatie (beloning of straf of druk om mee te doen) kan dit op korte termijn de inspanning en het doorzettingsvermogen intensiveren, maar resulteert dit op langere termijn in slechtere trainingsresultaten en slechter trainingsrendement. Verplichte deelname aan trainingen hangt dus samen met slechte leerresultaten.

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Intrinsieke motivatie is de motivatie om dingen te doen die je basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid direct bevredigen. Dit kan gezien worden als een hedonistische voorkeur, als een manier om voor jezelf en je eigen welbevinden te zorgen. Het kan ook gezien worden als een pro-sociale voorkeur, als een manier om voor anderen en het welbevinden van anderen te zorgen. Dat laatste geeft de persoon zelf een “warm gevoel” omdat hij de sociale normen om voor anderen te zorgen helemaal heeft geïnternaliseerd.
Het crowding-in effect is het effect dat intrinsieke motivatie (of de autonome motivatie in SDT-termen) voor een activiteit versterkt wordt door bepaalde institutionele condities. De factoren die crowding-in veroorzaken zijn:
1. participatie: als mensen de perceptie hebben dat ze het werk mede kunnen bepalen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd. Mensen die voor hetzelfde werk hetzelfde geld verdienen in loondienst of als zelfstandige laten een verschil in intrinsieke motivatie zien. De zelfstandigen zijn meer intrinsiek gemotiveerd ook als ze hetzelfde geld verdienen.
2. Procedurele fairness: als mensen de perceptie hebben dat de beloningsstructuur is gebaseerd op neutrale, onpartijdige, respectvolle en waarderende behandeling en ze mee hebben kunnen bepalen hoe de beloningsstructuur eruit ziet dan ervaren ze procedurele fairness en dit is positief gecorreleerd met intrinsieke motivatie
3. Pro-sociale normen: wanneer de omgeving duidelijk maakt dat pro-sociaal gedrag wordt verwacht van iedereen en alle beslissingen die worden genomen uitstralen dat pro-sociaal gedrag de norm is, zijn mensen meer intrinsiek gemotiveerd om dat pro-sociale gedrag te laten zien, omdat mensen graag door zichzelf en anderen als “goed” worden gezien.
4. Signaalfunctie: wanneer een vaste beloning als signaal wordt ervaren dat je goed werk verricht (dus als waardering en goodwill), dan versterkt dit de intrinsieke motivatie. Een hoge vaste beloning straalt vertrouwen uit, waardoor mensen veel beter presteren onder een vaste beloningsstructuur dan bij variabele en prestatieafhankelijke beloning.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Welke condities leiden tot crowding-out?
Er zijn drie condities waaronder variabele prestatiebeloning leidt tot afname van de inspanning, intrinsieke motivatie en kwalitatief goed werk:
1. De activiteit was oorspronkelijk gebaseerd op intrinsieke motivatie.
2. De beloning wordt geïnterpreteerd als een controle middel.
3. De extrinsieke motivatie die wordt opgeroepen door de beloning weegt niet op tegen het verlies aan intrinsieke motivatie.
Meta-analyses van onderzoeken naar crowding-out en crowding in laten het volgende zien:
1. het crowding-out effect is sterker wanneer de beloning wordt verwacht dan wanneer de beloning onverwacht komt
2. het crowding-out effect is sterker wanneer er sprake is van geldelijke beloning dan wanneer er sprake is van symbolische
3. het crowding-out effect is sterker bij interessante werkzaamheden dan bij monotone en minder interessante werkzaamheden
4. de kwaliteit van het werk neemt af bij prestatiebeloning, de kwantiteit neemt toe
5. geldelijke straffen ondermijnen pro-sociale gedragingen
6. geldelijke beloning werkt ondermijnend bij creatieve en cognitieve taken en stimulerend bij motorische taken
Naast beloning kan ook een niet-geldelijke manier van controle een crowding-out effect oproepen. Als mensen de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden vanuit een wantrouwende houding, ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie. Als ze de perceptie hebben dat ze gecontroleerd worden door externe factoren in de omgeving die nu eenmaal gelden in de maatschappij en niet door een wantrouwende leidinggevende, dan ondermijnt dit hun intrinsieke motivatie niet of minder.
Kortom, geldelijke beloningen en strakke strafgeoriënteerde regels zorgen voor een crowding-out effect, ondermijnen de intrinsieke motivatie, als ze worden ervaren als controlling en als deze regels geen erkenning geven voor de vrijwillige betrokkenheid van de persoon bij de activiteit.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.