Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Had dan wat gezegd! Leidinggevenden kunnen soms erg gefrustreerd zijn als ze merken dat medewerkers wel doorhadden dat er iets mis liep, maar hun mond niet open hebben gedaan. De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003).

Je stem laten horen

Het is de bereidheid om “ je stem” te laten horen. Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.

Context

Waarom is de ene medewerker wel bereid om zijn kritiek en verbetervoorstellen naar voren te brengen en de andere medewerker niet? Speelt de persoonlijkheid van de medewerker een rol? Of speelt de attitude van de medewerker een rol? Of moeten we meer kijken naar de context waarin mensen in meerdere of mindere mate bereid zijn om hun mening te geven? De onderzoekers Detert en Burris vermoedden dat de context een grote rol speelde en dan vooral de gedragingen van de leidinggevende.

Leiderschapsstijl

Detert en Burris onderzochten daarom vier hypotheses in twee studies. In die studies zorgden ze ervoor dat voor verschillen in persoonlijkheid werd gecontroleerd, zodat ze echt iets konden zeggen over het effect van specifieke leiderschapsgedragingen op de bereidheid om je stem te laten horen.

Open

De eerste hypothese was dat medewerkers meer geneigd zijn om verbetervoorstellen te doen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Medewerkers zien hun leidinggevende als open wanneer die leidinggevende luistert naar de medewerker, interesse heeft in de ideeën van de medewerker, bereid is om de ideeën in een eerlijke kans te geven en tenminste zo nu en dan de ideeën van de medewerker honoreert en doorvoert.

Progressiefocus

De tweede hypothese was dat de mate waarin de leidinggevende transformationeel leiding gaf van invloed is op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. Transformationeel leidinggeven kun je herkennen aan een focus op verandering en verbetering, innovatie in plaats van op regels en procedures. Een transformationeel leidinggevende vindt de persoonlijke interesses en ontwikkeling van medewerkers belangrijk, heeft een motiverende visie op waarom de organisatie bestaat en welke doelen belangrijk zijn en communiceert daarover regelmatig. Daarbij onderbouwt hij zijn visie goed en geeft hij steeds een rationale.

Psychologische veiligheid

De derde hypothese was dat de ervaren psychologische veiligheid een medierende factor is in de relatie tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De psychologische veiligheid ontstaat wanneer medewerkers merken dat het naar voren brengen van je kritische mening met openheid ontvangen wordt en er geen negatieve consequenties zijn voor jezelf, bijvoorbeeld voor je positie, beloning en waardering.

Prestaties

De vierde hypothese was dat voor medewerkers die beter functioneren er een sterkere relatie is tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid om je stem te laten horen dan voor medewerkers die minder goed functioneren. Het idee daarbij is dat medewerkers die beter presteren ook beter afgestemd zijn op hun omgeving en beter de signalen oppikken of hun kritische mening op prijs gesteld wordt of niet. Zij zijn daarom gevoeliger voor leiderschapsgedragingen die stimulerend dan wel remmend werken op het laten horen van hun stem. Minder goed presterende medewerkers zijn waarschijnlijk sowieso minder bereid om hun stem te laten horen en zijn minder gevoelig voor de gedragingen van de leidinggevende daaromtrent.

Had dan wat gezegd!

De conclusie op basis van twee studies van Detert en Burris was dat medewerkers inderdaad meer bereid zijn om hun stem te laten horen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Of een leidinggevende transformationeel leiding geeft had ook, zij het in mindere mate, effect op de bereidheid van medewerkers om voor hun mening uit te komen. Het bleek inderdaad dat de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren een medierende factor is. Het belang van het creëren van een veilige omgeving werd daarmee benadrukt in deze onderzoeken. Ook bleek dat beter presterende medewerkers sterker reageren op het gedrag van de leidinggevende dan minder goed presterende medewerkers.

Leiderschapsgedragingen

De conclusie is dat hele specifieke leiderschapsgedragingen, zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers een grote rol spelen in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen. ‘Had dan wat gezegd!’ begint dan ook met het creëren van condities waarbinnen medewerkers iets durven te zeggen. De leiderschapsgedragingen die dergelijke condities creëren passen naadloos in de progressiegerichte aanpak van leidinggeven.

In de training progressiegericht leidinggeven leren leidinggevenden hoe ze deze leiderschapsgedragingen kunnen gaan toepassen.

Iedereen heeft ze: gewoontes. Goede gewoontes. Maar helaas ook slechte gewoontes.. Hoe verander je gewoontes?

Charles Duhigg schreef er een boeiend boek over. Klik hier om meer te lezen