Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

In de zelfdeterminatie psychologie is autonomie op een specifieke manier gedefinieerd. Het gaat niet om onafhankelijkheid of alles zelf willen doen of alleen willen zijn. Het gaat wel om de behoefte om te voelen dat je acties volledig vrijwillig en bereidwillig worden uitgevoerd in plaats van dat je je gedwongen voelt. Autonome gedragingen vloeien voort uit de persoonlijke waarden, overtuigingen en beslissingen van mensen. Dus als iemand autonoom functioneert, vertoont hij bepaald gedrag vrijwillig en zonder ambivalente gevoelens of innerlijke conflicten. Omdat mensen het gedrag zien als belangrijk voor het bereiken van bepaalde persoonlijke doelen, voelen zij zich niet onderdrukt of gecontroleerd. Een kind kan bijvoorbeeld ervoor kiezen om eens in de week te willen koken, omdat het het belang inziet van voor jezelf kunnen zorgen. De behoefte aan autonomie is niet gekoppeld aan een bepaalde levensfase of ontwikkelingsstadium. Op alle leeftijden en in alle ontwikkelingsstadia is de behoefte aan autonomie aanwezig. Er zijn twee vormen van autonoom functioneren. De eerste is gedreven door interesse in de activiteit of plezier dat de persoon ontleent aan het uitvoeren van de activiteit. De tweede is gedreven door de waarde die de persoon ziet in het gedrag en de activiteit (niet omdat iemand anders vindt dat de persoon het gedrag moet vertonen, maar omdat de persoon zelf de waarde van het gedrag inziet, ook al vindt de persoon het gedrag zelf niet zo interessant of leuk). Beide vormen van autonoom functioneren zijn belangrijk. Intrinsiek gemotiveerd zijn omdat je de activiteit of het gedrag interessant en plezierig vindt heeft veel voordelen, maar soms is de andere vorm van autonoom functioneren nog belangrijker. Namelijk in die situaties dat er iets moet gebeuren dat je niet inherent interessant vindt. Als je dan de waarde ervan inziet, ben je bereid om het gedrag toch te gaan vertonen omdat je het zelf wilt. Soms is die tweede vorm van autonome motivatie zelfs belangrijker dan intrinsieke motivatie. Zoals uit onderzoek van Knoester en Losier blijkt.

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Mensen hebben de behoefte om autonoom te zijn, dat wil zeggen dat ze dingen willen doen die ze zelf hebben gekozen. Bij progressiegericht communiceren stimuleer je de autonomie van mensen en geef je de ruimte aan de autonomie die ze nodig hebben. Drie interventies waarmee je in een gesprek de autonomie van je gesprekspartner kunt ondersteunen zijn:
1. Je bent vrij om te kiezen. Je kunt benadrukken dat je gesprekspartner vrij is om zijn eigen keuzes te maken en je kunt keuzemogelijkheden bieden. Stel dat je bijvoorbeeld met je kind praat over zijn studiekeuze. Je kunt benadrukken dat je kind zijn eigen keuzes mag maken door te zeggen:”Het is belangrijk dat je een studie gaat doen waar je zelf voor hebt gekozen. Je bent vrij om te kiezen wat je interessant vindt. Van welke studierichtingen zou je wel eens wat meer te weten willen komen?”.
2. Wat heeft je doen besluiten om…? Je kunt de autonome keuzes van je gesprekspartner onderzoeken. Je kind loopt bijvoorbeeld te mopperen dat hij flink genoeg heeft van school en geen zin heeft om zijn huiswerk te doen. Je kunt dan zeggen:”Ja, logisch dat je er soms even geen zin in hebt, dat heeft iedereen wel eens op zijn tijd. Wat heeft je destijds ook weer doen besluiten om voor deze school/dit niveau te kiezen?”
3. Vragen stellen ipv stellingen poneren. Je kunt de autonomie van je gesprekspartner versterken door onderzoekende vragen in de goede richting te stellen. Vragen werken activerend. Stel dat je kind niet weet wat hij moet gaan studeren. Je kunt dan vragen:”Wat heb je al op een rij gezet over je studiekeuze? Wat weet je al over hoe je je keuze voor je studie wilt gaan aanpakken?”

De bron van ondersteuning. In een meta-analyse van Slemp et al (2024) geven de onderzoekers antwoorden op vier vragen. In deze bijdrage een paar conclusies ten aanzien van de derde en vierde onderzoeksvraag: Vraag 3.  Verklaren competentie- en verbondenheidsondersteunende interpersoonlijke gedragingen incrementele variantie in basisbehoeftevoldoening bovenop effecten van autonomieondersteuning? Vraag 4. In hoeverre zijn de voordelen van ondersteuning voor basisbehoeften additief over verschillende bronnen van ondersteuning? Specifiek, hoe vergelijken laterale bronnen van interpersoonlijke ondersteuning met de meer breed besproken verticale bronnen van ondersteuning?

Compenseer voor culturele tekortkomingen. ‘Deze cursisten moet je gewoon voorschrijven wat ze moeten doen, dat zijn ze vanuit hun cultuur gewend!’ zei een docent. Deze docent ging ervan uit dat wat mensen gewend waren, ook was wat ze nodig hadden. In dit geval dus een autoritaire lesstijl. Ik vermoed dat deze docent een denkfout maakt.

Toetsangst bij low-stakes toetsen, dat zou je niet zo snel verwachten toch? Dat studenten immers angst voelen voor examens  waar veel van afhangt is voorstelbaar, maar zouden ze ook angst kunnen ervaren voor low-stakes-toetsen? Low-stakes toetsen zijn toetsen waar niets of niet veel van afhangt en die worden ingezet om de progressie van de student te volgen. De bedoeling van dergelijke toetsen is om de student te kunnen ondersteunen in zijn leerproces en om samen inzicht te krijgen in waar de student nu staat.

Alleen maar niet eenzaam. Adams en Weinstein onderzochten het welbevinden en de psychologische basisbehoeften-vervulling wanneer mensen met anderen samen zijn versus wanneer mensen alleen zijn. Ze vroegen zich af of er een verschil is in de ervaring van competentie, autonomie en verbondenheid als mensen bij anderen zijn versus wanneer mensen alleen zijn. Daarnaast keken ze naar de relatie tussen de psychologische basisbehoeftenvervulling in sociale context en bij alleen zijn en dagelijks welbevinden en naar de interactie-effecten tussen psychologische basisbehoeftenvervulling in sociale context en bij alleen zijn.

Ervaren racisme onder studenten. Oram et al (2023) doen in dit artikel verslag van de perceptie van psychologische basisbehoefte- bevrediging of -frustratie van ‘witte’ studenten en studenten die behoren tot een minderheidsgroep. De onderzoekers vroegen zich af of er een verschil zou zijn in de ervaringen van psychologische basisbehoeftenvervulling van ‘witte’ studenten en studenten uit minderheidsgroepen aan de universiteit.

Twee bronnen van betekenisvol werk. Mensen die hun werk als betekenisvol ervaren zijn energieker, meer toegewijd aan hun werk en ze verdiepen zich meer in hun werk. Ze ervaren meer voldoening en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. De ervaring dat je betekenisvol werk doet levert individuele medewerkers en organisaties dus veel op.