Progressiegerichte taal is subtiel, omdat we ons realiseren dat subtiel verschillende woorden een groot effect kunnen hebben op je gesprekspartner en dus op hoe de dingen na het gesprek verder gaan. Een voorbeeld hiervan zijn de woorden ‘Ik wil’ en “Jij moet” en “Jij zult”. Wat denk je dat het effect is van dergelijke woorden op kinderen?Klik hier om meer te lezen

Als leerlingen de perceptie hebben dat ze de docent een controlerend klimaat schept in de klas, dan kunnen ze op verschillende manieren reageren.Klik hier om meer te lezen

Hoe kunnen ouders, leidinggevenden, coaches en docenten de psychologische basisbehoeften van hun kinderen, medewerkers, cliënten en leerlingen vervullen? Hier zijn enkele voorbeelden van concrete gedragingen die de psychologische basisbehoeften van de ander vervullen:
Klik hier om meer te lezen

Progressiegerichte interventies vervullen psychologische basisbehoeften. Ieder mens blijkt drie psychologische basisbehoeften te hebben: de behoefte aan competentie, autonomie en verbondenheid. Als deze basisbehoeften worden vervuld, dan gaat dat samen met een hoge kwaliteit van motivatie bij de persoon. In progressiegerichte gespreksvoering worden deze drie psychologische basisbehoeften vervuld. Hoe?Klik hier om meer te lezen

Een studentenbegeleider voert gesprekken met studenten die vaak absent zijn.

Leerplicht

Hij moet hen duidelijk maken dat er in Nederland leerplicht bestaat en dat ze verplicht zijn om naar school te komen. Maar de studenten hebben er geen zin in. Ze zijn bezig met allerlei andere dingen in hun leven, van flinke problemen tot leuke handeltjes drijven.Klik hier om meer te lezen

De kenmerken en voordelen van een autonomie-ondersteunende lesstijl, wat zijn die kenmerken en wat zijn die voordelen? Reeve et al hebben hier veel over geschreven.

Dysvik en Duvaas (2014) geven drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor de aanpak van ontwikkelingsactiviteiten zoals trainingen. Die drie praktische implicaties zijn deze:

1. Neem de perceptie van medewerkers als uitgangspunt. Zorg ervoor dat de medewerkers de training ervaren als van hoge kwaliteit en goed gestructureerd. Zorg dat medewerkers de relevantie van de inhoud van de training voor hun werk zien (Dysvik en Durvaas, 2008).
2. Zorg dat de ontwikkeling en training vanuit de individuele behoefte van de medewerker wordt vormgegeven. Dat kan via feedback, mentoring, job rotation, persoonlijke ontwikkelactiviteiten en training. Zorg voor autonomie-ondersteuning door een duidelijke rationale te geven waarom de taak en het gewenste gedrag belangrijk is en hoe training daaraan kan bijdrage. Zorg voor een werkrelatie met de medewerker die gekenmerkt wordt door keuzemogelijkheden en flexibiliteit (in plaats van controle en druk). Leg uit waarom de training plaatsvindt, geef een duidelijke en goede onderbouwing en help elke deelnemer de inhoud van de training te relateren aan zijn bestaande kennis en relevantie voor zijn eigen werk.
3. Zorg dat de ontwikkelactiviteiten congruent zijn met alle andere HR-instrumenten en met de stijl van leidinggeven. Zorg voor een stijl van leidinggeven waarin de drie basisbehoeften van mensen op de werkplek worden vervuld (autonomie, competentie en verbondenheid). Dat is niet alleen een voordeel ten aanzien van de effectiviteit van de training, maar ook een voordeel voor het algemeen welbevinden van medewerkers in hun werkomgeving.

In dit stukje schreef ik over inwendig protest bij verplichte deelname aan een training. Interessant in dat licht is het longitudinaal onderzoek van Becker, McEvany en Kortunbruck (2010) waaruit het volgende blijkt. Als mensen meedoen met een training vanuit een gecontroleerde motivatie (beloning of straf of druk om mee te doen) kan dit op korte termijn de inspanning en het doorzettingsvermogen intensiveren, maar resulteert dit op langere termijn in slechtere trainingsresultaten en slechter trainingsrendement. Verplichte deelname aan trainingen hangt dus samen met slechte leerresultaten.

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

1. Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
2. Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan bij hebben gedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
3. Progressie: als mensen kleine progressie boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
4. Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
5. Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
6. Duidelijke doelen:als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
7. Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
8. Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe. Ze presteren dan beter met meer plezier.
9. Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
10. Competentie: als mensen de perceptie hebben dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
11. Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
12. Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe.

In het zoekproces van mij en Coert Visser naar een goede naam voor wat we doen hebben we ook “autonomie-ondersteunende gespreksvoering” overwogen. Want een progressiegericht gesprek kenmerkt zich door autonomie-ondersteuning. Geen autoritaire controlerende communicatie, maar autonomie-ondersteunende. Dat laatste is trouwens niet hetzelfde als toegeeflijkheid. Wat is het wel? Hoe herken je een autonomie-ondersteunende communicatiestijl?
Ik begin met het tegenovergestelde van autonomie-ondersteunende communicatie: controlerende communicatie. Dat is een communicatiestijl die je kunt herkennen aan druk, dwang en manipulatie (Barber, 1996). Psychologische controle. Voorbeelden zijn:”Als je nu niet stil bent, moet je apart gaan zitten!” of “Geweldig! Jij bent hier echt goed in!” of “Nu moet je de volgende taak gaan doen”. Psychologische controle is geassocieerd met angst en matige psychologische ontwikkeling van degene die zich gecontroleerd voelt (zie bijv Grolnick, 2002; Soenens, 2006).
Als mensen zich autonoom voelen, dan ervaren ze dat ze hun gedrag initiëren en reguleren omdat ze dat zelf willen, en niet omdat ze gecontroleerd worden door iemand anders. Dat heeft vier voordelen: ten eerste voel je je gelukkiger, ten tweede zet je meer door, ten derde voel je je meer betrokken, geïnteresseerd en hecht je waarde aan wat je doet en ten vierde wordt je competenter.
Als je je autonoom voelt, dan voelt je gedragsregulatie als zelfgekozen. Je reguleert je gedrag vanwege een internalisatieproces. Je wilde het eerst niet, maar je kiest er nu wel voor om het te doen omdat je het zelf belangrijk vindt en niet omdat iemand het je oplegt. Dat internalisatieproces is des te belangrijker wanneer de persoon iets voor elkaar moet gaan krijgen wat van hem verwacht wordt en hij niet in eerste instantie zelf wil. Om internalisatie te voeden, is een autonomie-ondersteunende communicatiestijl belangrijk. Autonomie-ondersteunende communicatie kenmerkt zich door keuzemogelijkheden, goede onderbouwing waarom iets verwacht wordt en empathie.
Keuzemogelijkheden versterken je ervaren autonomie. Een goede onderbouwing waarom iets van je verwacht wordt doet je begrip toenemen en geeft je de informatie dat je serieus genomen wordt. Een empathische gesprekspartner ontspant je en maakt je open, zodat je je aandacht kunt richten op de taak. Zo kom je vooruit. Progressie.
Progressiegericht communiceren is autonomie-ondersteunend communiceren.