De zelfdeterminatie theorie onderschrijven en begrijpen is nog iets anders dan daadwerkelijk op een autonomieondersteunende manier communiceren. Bijvoorbeeld: iemand kan begrijpen dat als mensen onder druk gezet worden er minder kans is dat ze het gewenste gedrag willen gaan uitvoeren, maar kan toch op een controlerende manier communiceren, bijvoorbeeld met de formulering:”Ik wil dat jij….”
De onderzoekers Murray et al (2015) zeggen dat er nog zeer weinig empirisch onderzoek is gedaan naar die daadwerkelijke communicatie. Hun onderzoek richtte zich op de communicatie van fysiotherapeuten die in gesprek zijn met cliënten met lage rugklachten. De onderzoekers stellen dat veel fysiotherapeuten controlerende taal gebruiken in hun consulten. Bijvoorbeeld: “Ik wil dat je de komende week de volgende oefening voor me doet…”Klik hier om meer te lezen

In de vorige nieuwsbrief stelde ik de vraag:”Wat doe jij om je eigen statische mindset te veranderen?” Per mail, in trainingen en via social media heb ik al veel reacties gekregen. Over een tijdje zal ik een overzicht maken van wat mensen doen om hun eigen statische mindset te veranderen en er iets over schrijven in de nieuwsbrief. Dus, een mail met jouw ervaringen is welkom! Een paar voorbeelden geef ik nu vast:
In een training vertelde een deelnemer over het beoordelingssysteem in haar organisatie. Een hele grote organisatie in Nederland. Ze had in gedachten dat het beoordelingssysteem al behoorlijk gestoeld was op de groeimindset principes, maar toen ze het formulier erbij pakte viel haar dat toch tegen. Er stonden vooral statische beoordelingscategorieën op het formulier. Ze schoot de HR-adviseur, die projectverantwoordelijke is voor de ontwikkeling van een nieuw beoordelingssysteem, aan en vertelde iets over de groeimindset. Ze stuurde een link naar deze adviseur naar een filmpje over de groeimindset en suggereerde dat de beoordelingscategorieën op het formulier zouden worden aangepast. Als iemand onvoldoende scoorde op een competentie, suggereerde ze dat de beoordelingsscore zou moeten worden:”Nog niet” en daaraan gekoppeld de vraag:”Welke ideeën heb je over hoe je deze competentie verder kunt verbeteren en hoe kan ik je daarbij ondersteunen?” De HR-adviseur bekeek het filmpje, las over de groeimindset en bedankte deze deelnemer voor haar suggestie: die ging ze over nemen.
Iemand anders mailde me het volgende. “Een van de dingen die ik ben gestopt te doen is om me te gaan gedragen en proberen te zijn zoals een ander dat van me verwacht of zoals ik denk dat de ander van me verwacht”. Ook interessant en herkenbaar voor veel mensen, vermoed ik: jezelf vastzetten door je te gaan gedragen naar een stereotype beeld dat de ander van je heeft of naar hoe jij zelf denkt dat de ander over jou denkt.
En weer iemand anders vertelde hoe hij voortdurend zijn uiterste best moet doen om een groeimindset te hebben. In de waan van de werkdagen vergeet je het zo snel, zo zei hij. En als je dan in een omgeving zit waarin je om fouten wordt afgemaakt, is het zo verleidelijk om te denken:”Laat dan maar”. Maar in plaats daarvan probeert hij steeds om te blijven communiceren over het mogen leren van fouten en het belang van een groeimindset cultuur in het team. Hij merkt dan dat een lange adem toch zijn vruchten afwerpt. En dat het, soms na wel een jaar, toch beter gaat met de groeimindset cultuur in het team.
Meerdere mensen vertelden me over hun statische mindset als het gaat om hun eigen onderneming. Deze mensen waren voor zichzelf begonnen, vol enthousiasme en drive. En de dagelijkse praktijk voor ZZP-ers viel dan zo nu en dan flink tegen. Want, wat veel ZZP-ers merken is dat het echt niet zo eenvoudig is om voldoende omzet en winst te maken met werk waar je helemaal achter staat. Soms staart een leeg bureau je aan en dwarrelen er allerlei zorgelijke gedachten door je hoofd, waardoor goed nadenken over bouwen aan je onderneming moeilijk wordt. En soms komt dan de statische mindset gedachte op:”Het wordt nooit wat met dat eigen bedrijf, ik ben dus blijkbaar toch geen goede ondernemer”. Deze mensen vertelden me dat wat ze helpt om op een groeimindsetmanier naar hun situatie te kijken is om te normaliseren: hoewel weinig ZZP-ers het in het openbaar durven zeggen, zijn er velen die hun eigen bedrijf niet alleen maar de hemel op aarde vinden en vooral ook worstelen met te weinig of te veel werk. Door deze normalisatie valt er een last van hun schouders. In plaats van te denken dat ze toch niet in de wieg zijn gelegd voor het ondernemerschap, gaan ze zich richten op het bouwen aan hun bedrijf. Dat is al moeilijk genoeg zonder jezelf ook nog eens weg te zetten als ongeschikt als ondernemer.
Een laatste voorbeeld voor nu is deze. Een vrouw had vanaf jongs af aan te horen gekregen:”Jij bent een geboren toneelsspeelster!”. Op de lagere school speelde ze zonder enige gêne rollen op het podium op vrijdagmiddag. En vol enthousiasme sloot ze zich op de middelbare school aan bij een toneelgroep. Maar ze kreeg helemaal geen lovende feedback van de regisseuse. Ze voelde zich negatief beoordeeld en werd steeds onzekerder. Was ze dan toch geen geboren toneelspeelster? Ze deed 1 toneelvoorstelling met deze groep, en was matig in haar rol. En daarna stapte ze uit het toneelgezelschap om nooit meer iets met toneel te doen. Tot ze, 30 jaar later, in aanraking kwam met de groeimindset. Toen realiseerde ze zich dat haar matige rol op de middelbare school geen teken was dat ze toch geen geboren toneelspeelster was. Maar een teken dat ze een niveau had bereikt waarop ze zich moest gaan inspannen om een goede rol neer te zetten. Dat veranderde haar narratief. Waar ze de afgelopen dertig jaar had verteld aan mensen dat ze toen ze klein was toneelspelen zo leuk vond, maar dat ze er toch geen aanleg voor bleek te hebben, begon ze nu te vertellen dat ze het vroeger toen ze klein was zo leuk vond en dat ze er nu ze ouder werd weer mee ging beginnen om het te leren.
Wat doe jij om je statische mindset te veranderen? Mailen kan naar gwendaschlundtbodien@kpnmail.nl

De positieve gedragsvraag is een progressiegerichte interventie die veelvuldig wordt benut in gesprekken. In een progressiegericht coachingsgesprek maakt de coach gebruik van doelgericht doorvragen. Hoe weet je of je klaar bent met doorvragen? Veel mensen die de progressiegerichte aanpak willen leren toepassen, stellen zich deze vraag.

Klik hier om meer te lezen

Evolutionair gezien is het ervaren van negatieve emoties logisch verklaarbaar. Boosheid en angst zetten je aan tot actie als je in gevaar bent en wordt bedreigd. Maar positieve emoties zetten niet aan tot een specifieke actie. Waarom hebben we die dan? Wat is de functie van positieve emoties? Barbara Fredrickson stelt dat in plaats van dat positieve emoties aanzetten tot een specifieke actie, deze deze emoties een effect hebben op onze gedachten en aandacht. Positieve emoties beïnvloeden onze gedachten en onze aandacht en openen ons, waardoor we flexibel en creatief gaan denken en innovatievere probleemoplossers worden. Daardoor worden onze psychologische, fysieke en sociale krachtbronnen gevoed en uitgebouwd. Deze versterkte krachtbronnen hielpen onze voorouders weer om te kunnen overleven.
Negatieve emoties treden op als we in gevaar zijn, positieve emoties ontstaan als we ons veilig voelen. Als we negatieve emoties ervaren wordt onze aandacht gefocust en versmald. We krijgen letterlijk een tunnelvisie. Positieve emoties veroorzaken “denk-actie”-tendensen, zoals Fredrickson het noemt. Onze aandacht en gedachten worden verruimd en dat brengt cognitieve veranderingen met zich mee. Als we positieve emoties ervaren worden onze gedachten verruimd en nemen we meer globaal onze omgeving waar. We verwerken informatie als geheel, in plaats van in detail. Als we positieve emoties ervaren worden we ook trager in het verwerken van complexe informatie. We nemen meer perifere informatie op die onze aandacht afleidt van de complexe taak. Als we positieve emoties ervaren worden we creatiever en innovatiever. We zien meer mogelijkheden voor het inzetten van bestaande middelen en bedenken originele oplossingen voor problemen. We zijn ook meer bereid om nieuw gedrag te laten zien.
Positieve emoties helpen ons ook om andere mensen beter te begrijpen. We zien meer overeenkomsten tussen onszelf en de ander als we zelf positieve emoties ervaren. Daarnaast zien we ook meer overeenkomsten met mensen van een ander ras als we positieve emoties ervaren. De ervaren verschillen tussen rassen en sociale groepen worden verkleind en we stellen ons meer open voor anderen. Al met al zettten positieve emoties ons aan tot het nemen van beslissingen. En daarmee uiteindelijk ook tot het ondernemen van actie.
Die veranderde beslissingen en acties hebben een effect op langere termijn. Dat is het build-effect van Fredrickson’s theorie. Mensen die gedurende langere tijd positieve emoties ervaren komen op een pad van persoonlijke groei en welbevinden terecht. Ze accepteren zichzelf meer, zijn fysiek gezonder, bouwen hun competenties uit, bouwen betere relaties op met andere mensen en hebben het gevoel dat hun leven betekenis heeft. Deze mensen floreren. Ze zijn veerkrachtig en weten goed om te gaan met tegenslagen. Positieve emoties neutraliseren namelijk de negatieve fysiologische effecten die negatieve gebeurtenissen zoals ziekte en verlies hebben. Ze herstellen daarmee onze fysiologische balans en geven ons hernieuwde energie, zodat we ons niet uitgeput voelen. We zetten daardoor meer door, zowel bij taken die we niet prettig vinden als bij fysieke activiteiten die we pijnlijk of moeilijk vinden.
Positieve emoties zijn prettig op het moment dat we ze ervaren. Ze hebben ook een langere termijn functie.

In dit artikel schreef ik over progressiegerichte feedback. Als je je feedback progressiegericht wilt formuleren zit daar een technische kant aan: hoe formuleer ik mijn feedback zodanig dat de ontvanger het begrijpt en de relatie goed blijft tussen ons? Naast die technische kant zijn de overtuigingen waarvanuit je je feedback formuleert doorslaggevend voor hoe je feedback overkomt. Hier zijn zes overtuigingen die ten grondslag liggen aan progressiegerichte feedback.
1. Autonome motivatie om te verbeteren is effectiever dan gecontroleerde motivatie om te verbeteren. Mensen hebben drie universele psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het vervullen van deze drie basisbehoeften stimuleert de autonome motivatie van mensen om te verbeteren. Als mensen een gevoel van volledige bereidheid ervaren om bepaald gedrag te laten zien, neemt hun eigen welbevinden toe en neemt de kwaliteit van hun gedrag toe.
2. Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt (groeimindset).
3. Zelfgevonden eigen oplossingen werken het best voor mensen omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon, waardoor mensen gemotiveerd zijn om deze oplossingen opnieuw te gebruiken.
4. Mensen zijn geneigd te geven wat ze krijgen. Het communiceren van positieve doelen werkt uitnodigend voor mensen, omdat ze zich dan niet hoeven te verdedigen tegen beschuldigingen en negativiteit. Positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen (reciprociteit).
5. Feedback is effectief als het is afgestemd op de ontvanger. Progressiegerichte feedback is feedback die is afgestemd op de ervaring en de motivatie van de ontvanger. Als de ander nog weinig ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan uitleg. Effectieve feedback richt zich dan op de aanpak van de taak, op wat de persoon daarin al goed doet en hoe de persoon zich verder kan verbeteren (instructie). Als de ander wat meer ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan feedback waarmee hij verbanden leert zien en geactiveerd wordt om zelf met oplossingen te komen. Als de ander weinig motivatie heeft om te verbeteren is uitleg over de verwachtingen en het belang van de verbetering aan de orde (de rationale).
6. De reactie van de ontvanger is bepalend. Uiteindelijk is het de feedbackontvanger die bepaalt of de feedback tot verbetering bij hem leidt. Effectieve reacties op feedback zijn: het verzamelen van meer informatie, de inspanning ter verbetering verhogen, foutdetectievaardigheden ontwikkelen en slimmere strategieën bedenken om de taak te doen. Niet effectieve reacties op feedback zijn: de taak/situatie gaan ontwijken, de fout extern attribueren of de feedback negeren en terzijde schuiven.

Uit een studie van Lekes et al (2012) bleek een causaal verband te zijn tussen een focus op intrinsieke doelen en toegenomen welbevinden. Dus als je je focust op je intrinsieke doelen, dan heeft dit naar alle waarschijnlijkheid een positief effect op je welbevinden. Intrinsieke doelen onderscheiden zich van extrinsieke doelen doordat ze aansluiten bij de psychologische basisbehoeften van mensen. Een intrinsiek doel is bijvoorbeeld het nastreven van persoonlijke groei. Ook het opbouwen van intieme relaties en het bijdragen aan de gemeenschap zijn intrinsieke doelen. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld het nastreven van een beloning, rijkdom, populariteit en schoonheid. Dit soort doelen hebben gemeen dat er sprake is van een afhankelijkheid van de goedkeuring van anderen of een andere vorm van extrinsieke beloning en controle. Het blijkt dat mensen die extrinsieke doelen nastreven een verminderd welbevinden ervaren en dat ze juist hoge verwachtingen hebben van hun geluksniveau als ze het extrinsieke doel hebben bereikt. Die hoge verwachtingen komen niet uit, in plaats daarvan neemt het welbevinden af. De intrinsieke doelen liggen in lijn met de psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Het nastreven van die doelen helpt om de basisbehoeften te vervullen en daardoor neemt het welbevinden toe.
Je kunt zelf een focus aanbrengen op je intrinsieke doelen. Kies daartoe eens twee intrinsieke doelen die belangrijk voor je zijn en schrijf gedurende 20 minuten op waarom deze doelen zo waardevol voor je zijn en hoe deze doelen en waarden terug te zien zijn in je leven. Sta vervolgens elke week een keertje stil bij je twee intrinsieke doelen. Lees wat je hebt geschreven dan even door, bedenk twee slogans of quotes die aansluiten bij je intrinsieke doelen en waarom die belangrijk voor je zijn en reflecteer even hoe je bezig bent geweest met je intrinsieke doelen de afgelopen week. In het onderzoek van Lekes deden mensen dit gedurende vier weken en was een toename in hun welbevinden het resultaat.

De kenmerken en voordelen van een autonomie-ondersteunende lesstijl, wat zijn die kenmerken en wat zijn die voordelen? Reeve et al hebben hier veel over geschreven.

Dysvik en Duvaas (2014) geven drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor de aanpak van ontwikkelingsactiviteiten zoals trainingen. Die drie praktische implicaties zijn deze:

1. Neem de perceptie van medewerkers als uitgangspunt. Zorg ervoor dat de medewerkers de training ervaren als van hoge kwaliteit en goed gestructureerd. Zorg dat medewerkers de relevantie van de inhoud van de training voor hun werk zien (Dysvik en Durvaas, 2008).
2. Zorg dat de ontwikkeling en training vanuit de individuele behoefte van de medewerker wordt vormgegeven. Dat kan via feedback, mentoring, job rotation, persoonlijke ontwikkelactiviteiten en training. Zorg voor autonomie-ondersteuning door een duidelijke rationale te geven waarom de taak en het gewenste gedrag belangrijk is en hoe training daaraan kan bijdrage. Zorg voor een werkrelatie met de medewerker die gekenmerkt wordt door keuzemogelijkheden en flexibiliteit (in plaats van controle en druk). Leg uit waarom de training plaatsvindt, geef een duidelijke en goede onderbouwing en help elke deelnemer de inhoud van de training te relateren aan zijn bestaande kennis en relevantie voor zijn eigen werk.
3. Zorg dat de ontwikkelactiviteiten congruent zijn met alle andere HR-instrumenten en met de stijl van leidinggeven. Zorg voor een stijl van leidinggeven waarin de drie basisbehoeften van mensen op de werkplek worden vervuld (autonomie, competentie en verbondenheid). Dat is niet alleen een voordeel ten aanzien van de effectiviteit van de training, maar ook een voordeel voor het algemeen welbevinden van medewerkers in hun werkomgeving.

In dit stukje schreef ik over inwendig protest bij verplichte deelname aan een training. Interessant in dat licht is het longitudinaal onderzoek van Becker, McEvany en Kortunbruck (2010) waaruit het volgende blijkt. Als mensen meedoen met een training vanuit een gecontroleerde motivatie (beloning of straf of druk om mee te doen) kan dit op korte termijn de inspanning en het doorzettingsvermogen intensiveren, maar resulteert dit op langere termijn in slechtere trainingsresultaten en slechter trainingsrendement. Verplichte deelname aan trainingen hangt dus samen met slechte leerresultaten.

In dit stukje schreef ik iets over de onafhankelijkheidsparadox. Dat is ook relevant voor autonoom functioneren op het werk. Autonoom functioneren op het werk is niet hetzelfde als alles alleen en onafhankelijk van anderen willen doen. Klik hier om meer te lezen