In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Intrinsieke motivatie is de motivatie om dingen te doen die je basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid direct bevredigen. Dit kan gezien worden als een hedonistische voorkeur, als een manier om voor jezelf en je eigen welbevinden te zorgen. Het kan ook gezien worden als een pro-sociale voorkeur, als een manier om voor anderen en het welbevinden van anderen te zorgen. Dat laatste geeft de persoon zelf een “warm gevoel” omdat hij de sociale normen om voor anderen te zorgen helemaal heeft geïnternaliseerd.
Het crowding-in effect is het effect dat intrinsieke motivatie (of de autonome motivatie in SDT-termen) voor een activiteit versterkt wordt door bepaalde institutionele condities. De factoren die crowding-in veroorzaken zijn:
1. participatie: als mensen de perceptie hebben dat ze het werk mede kunnen bepalen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd. Mensen die voor hetzelfde werk hetzelfde geld verdienen in loondienst of als zelfstandige laten een verschil in intrinsieke motivatie zien. De zelfstandigen zijn meer intrinsiek gemotiveerd ook als ze hetzelfde geld verdienen.
2. Procedurele fairness: als mensen de perceptie hebben dat de beloningsstructuur is gebaseerd op neutrale, onpartijdige, respectvolle en waarderende behandeling en ze mee hebben kunnen bepalen hoe de beloningsstructuur eruit ziet dan ervaren ze procedurele fairness en dit is positief gecorreleerd met intrinsieke motivatie
3. Pro-sociale normen: wanneer de omgeving duidelijk maakt dat pro-sociaal gedrag wordt verwacht van iedereen en alle beslissingen die worden genomen uitstralen dat pro-sociaal gedrag de norm is, zijn mensen meer intrinsiek gemotiveerd om dat pro-sociale gedrag te laten zien, omdat mensen graag door zichzelf en anderen als “goed” worden gezien.
4. Signaalfunctie: wanneer een vaste beloning als signaal wordt ervaren dat je goed werk verricht (dus als waardering en goodwill), dan versterkt dit de intrinsieke motivatie. Een hoge vaste beloning straalt vertrouwen uit, waardoor mensen veel beter presteren onder een vaste beloningsstructuur dan bij variabele en prestatieafhankelijke beloning.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

1. Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
2. Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan bij hebben gedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
3. Progressie: als mensen kleine progressie boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
4. Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
5. Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
6. Duidelijke doelen:als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
7. Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
8. Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe. Ze presteren dan beter met meer plezier.
9. Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
10. Competentie: als mensen de perceptie hebben dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
11. Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
12. Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe.

Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen leerdoelen (mastery goals) en prestatiedoelen (performance-approach goals). Mensen die leerdoelen hebben willen diepgaand leren en hun eigen vaardigheden verbeteren, mensen die prestatiedoelen hebben willen beter scoren dan anderen. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat het doel om beter te scoren dan je medestudent, positief geassocieerd is met oppervlakkig leren en negatief geassocieerd is met diepgaand leren en zelfregulerend leren.
Vansteenkiste et al vroegen zich af het iets uitmaakt of de student het prestatiedoel autonoom heeft gekozen of juist onder druk het prestatiedoel aan het nastreven is. Sommige studenten zeggen immers dat ze een hoog cijfer willen halen of beter willen presteren dan anderen omdat ze dat leuk vinden, terwijl anderen zich verplicht voelen vanwege de druk van docenten, ouders of medestudenten. Uit het onderzoek van Vansteenkiste blijkt inderdaad dat het niet zozeer de prestatiedoelen zelf zijn die leiden tot oppervlakkiger leren en een aantal andere negatieve resultaten, maar dat de onderliggende motivatie voor die prestatiedoelen de bepalende factor is.
Als een student een prestatiedoel heeft (het halen van een hoog cijfer of beter scoren dan een medestudent), hangt dit positief samen met informatieverwerking, time management, concentratie en volharding. Er is geen positieve relatie met het eruit kunnen halen van de kernideeën in de studiestof, een positieve houding ten opzichte van school en de objectieve prestatie. Er is een positief verband met angst voor het maken van tests.
Maar…deze effecten verdwenen vrijwel volledig toen de onderzoekers onderscheid maakten naar de achterliggende motivatie voor het prestatiedoel. Of de student zelf kiest voor het prestatiedoel of juist het gevoel heeft onder druk te staan om het prestatiedoel te bereiken, is de factor die het verschil maakt en niet het prestatiedoel op zich.
Pas wanneer een student een prestatiedoel nastreeft omdat hij zich gedwongen voelt om dat doel na te streven, is er een negatief effect op de kwaliteit van zijn leren, is hij minder geconcentreerd, plant hij slechter, is hij minder betrokken en leert hij oppervlakkiger. Maar als de student een prestatiedoel nastreeft omdat hij daar autonoom voor gekozen heeft, vallen die negatieve effecten weg en komen daarvoor in de plaats: betere organisatie van de studietijd, diepere verwerking van de studiestof, sterkere focus op de leeractiviteit tijdens het studeren, doorzetten bij tegenslag en minder spiekgedrag. Alleen de angst voor tests bleef bestaan.
Als de student beter presteren dan een ander ziet als een spannende uitdaging en een kans om te groeien, dan is dit geassocieerd met een positievere oriëntatie tov school, waarschijnlijk omdat het gepaard gaat met betere vervulling van de basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid met school.
Er hoeft dus niets mis te zijn met een prestatiedoel zoals “Ik wil beter scoren dan jij”.
lees hier het onderzoeksartikel: 2010_VansteenkisteEtAl_MOEM

Effectief leren met positieve beleving. Hoe kunnen docenten in de klas zorgen dat leerlingen effectief kunnen leren en een positieve beleving hebben tijdens het leren? Immers, met angst in de klas belemmerd juist het leren.

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Structuur is de mate waarin de trainer de noodzakelijke informatie, hints, en voorbeelden geeft, en hulp, feedback en begeleiding biedt zodat studenten zich competent voelen om te bereiken wat er van hen verwacht wordt. Trainers die structuur bieden hanteren duidelijke regels en leggen goed uit waarom die regels belangrijk zijn, ze gedragen zich zelf op een manier die daarmee congruent is en ze geven op een responsieve, behulpzame en ondersteunende manier les. Zo helpt een trainer die structuur biedt de studenten om hun eigen gedrag te reguleren om betrokken te worden of blijven bij de taak die ze aan het doen zijn. Wat doen trainers die structuur bieden?
1. Ze geven een overzicht van het framework waarbinnen de studenten moeten werken via duidelijke, gedetailleerde en snel te begrijpen instructies. De reden hiervoor is dat dit studenten helpt om hun dagelijkse activiteiten zelf te kunnen reguleren
2. Ze reiken een stapsgewijze handelswijze aan, en geven stap-voor-stap-instructie zodat de studenten zich in staat voelen om de leerdoelen te bereiken
3. Ze geven competentie-gerelateerde informatieve feedback, zodat studenten inzicht krijgen welke stappen ze kunnen zetten om zich te verbeteren
Waarom is structuur belangrijk? Als studenten ervaren dat er structuur is in de training, dan biedt dit drie voordelen:
1. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en motivatie om te leren
2. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en een actieve betrokkenheid bij de training
3. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en diepgaand leren
Een trainer die weinig structuur biedt, alles toestaat, het leren op een laissez-fair manier aan de student overlaat en een chaotische leeromgeving creëert wordt door studenten ervaren als weinig behulpzaam en inconsistent. Daarnaast blijken die studenten zich minder capabel te voelen na afloop van de training en minder zeker hoe ze verder kunnen met het geleerde, minder bezig te blijven met het onderwerp van de training en zich minder positief te voelen over het onderwerp van de training.
Dit stukje is gebaseerd op het onderzoeksartikel Learning and Individual Differences van Mouratidis, Vansteenkiste, Michou en Lens:Mouratidis_et_al_LAID__2012

Vier tips voor het voeren van een effectief sollicitatiegesprek zijn:

1. Ga vanuit een lerende mindset het gesprek in. Dat wil zeggen dat je niet beoogt een baan aangeboden te krijgen na afloop van het gesprek, maar dat je beoogt om te leren wat werkt in het voeren van goede sollicitatiegesprekken.
2. Werk tijdens het gesprek steeds met wat er naar je toekomt: geef erkenning voor het perspectief van je gesprekspartner, herhaal diens kernwoorden en evt diens vraag aan jou. Dus als je gesprekspartner zegt:”Ik vraag me toch wel af of jij wel voldoende leidinggevende ervaring hebt voor deze functie..” reageer dan bijvoorbeeld door te zeggen:”Ja, die vraag kan ik me voorstellen..ik heb mezelf ook afgevraagd of mijn leidinggevende ervaring voldoende is voor deze functie…en ik ben tot de conclusie gekomen dat ik zeker voldoende leidinggevende capaciteiten heb om deze functie goed te kunnen vervullen. De reden daarvan is dat ik ervaring x, y en z heb opgedaan in situatie a, b en c. Wat is er wat u betreft belangrijk om zeker te kunnen en te doen in deze leidinggevende functie?“
3. Geef antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen en/of positieve resultaten. Als je gesprekspartner bijvoorbeeld vraagt:”In deze functie is de competentie “onderhandelen” heel belangrijk. Heb jij die competentie in huis?” geef dan antwoord in termen van je eigen positieve gedrag in een onderhandelsituatie die je hebt meegemaakt en vertel ook het positieve resultaat dat je in die situatie hebt weten te bereiken.
4. Stel toekomstprojectievragen. Een deelnemer aan een van onze trainingen stelde laatst de vraag in haar sollicitatiegesprek:”Stel ik ben een half jaar in dienst en jullie zijn tevreden over wat ik aan het bereiken ben. Wat ben ik dan aan het bereiken? Wat is het belang en het voordeel daarvan?” Dit soort vragen geven je veel informatie over wat de bedoeling is in de functie en ze maken ook dat je gesprekspartner en jij goed in gesprek komen over de gewenste toekomst. Dat is vaak voor beide partijen leerzaam en interessant.

Hier stond de eerste onderbouwing waarom de progressiegerichte coach via zijn vragen een positieve oproept bij de cliënt. De tweede reden waarom de progressiegerichte coach een respectvolle, oordeelloze, subtiele, vragende en vriendelijke interactie met de cliënt opbouwt heeft te maken met zelfovertuiging en reactance. De reactance theorie zegt dat als mensen het gevoel krijgen dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, zij zich gaan wapenen en beschermen tegen de beïnvloeding en weerstand gaan tonen. Mensen willen hun eigen keuzes maken en willen niet gemanipuleerd worden. De paradox van de overtuigingskracht is dat je het meest overtuigend bent wanneer je juist niet probeert te overtuigen. Een boodschap als “Ik weet zeker dat jij het kunt!” terwijl de ander juist sterk twijfelt aan zijn competentieniveau, sluit niet aan bij diens perspectief en zal waarschijnlijk verworpen worden met tegenargumenten. Bij mensen met een laag zelfvertrouwen leiden dit soort complimenten zelfs tot meer hulpeloze reacties Door vragen te stellen, die op subtiele manier een positieve verwachting creëren dat verbetering mogelijk is, helpen progressiegerichte professionals de ander om zichzelf daarvan te overtuigen. Door immers antwoord te geven op een progressiegerichte vraag zoals: “Wat stemt je optimistisch dat de dingen binnenkort beter zullen gaan?” overtuigen mensen zichzelf ervan dat ze reden hebben om optimistisch te zijn en kunnen ze dat optimisme ook onderbouwen met concrete argumenten. Door antwoord te geven op een subtiele vraag, overtuigen mensen zichzelf.
Verder op in deze nieuwsbrief de derde reden.

Progressiegerichte feedback geeft positieve taak- en procesgerichte informatie over de huidige performance gerelateerd aan het gewenste succes in de toekomst en nodigt uit om na te denken hoe dat gewenste succes stapsgewijs bereikt kan worden.
Hoewel de aanleiding om feedback te gaan geven zeker negatief kan zijn, is die negatieve aanleiding niet waar de feedback op focust. In plaats van op de negatieve aanleiding, focust progressiegerichte feedback zich op de gewenste situatie. Dus op de positieve toekomst in plaats van op het negatieve verleden en de negatieve toekomst.
Progressiegerichte feedback is afgestemd op de feedback ontvanger. Want hoe de ontvanger reageert op de feedback is doorslaggevend voor de effectiviteit ervan. De feedback moet daarom zowel zijn afgestemd op het competentieniveau van de ontvanger als op de motivatie van de ontvanger. Als de ontvanger een laag competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is informatie over de taak en de correcte taakaanpak effectief. Als de ontvanger een gemiddeld competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is procesfeedback effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie nog niet erkent, is uitleg daarover effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie erkent, maar nog geen zicht heeft op zijn eigen mogelijke invloed en bijdrage op het bereiken ervan, dan is het exploreren van wat werkt voor de persoon effectief. Als de feedbackontvanger zicht heeft op wat voor hem werkt om de gewenste situatie dichterbij te brengen, dan is uitnodigen om een autonome keuze te maken voor een stap voorwaarts effectief.
Progressiegerichte feedback kent daarmee twee eenvoudige ingrediënten:
1. Verwoord de gewenste situatie in positieve en concrete termen en licht toe wat die gewenste situatie belangrijk maakt en wat het oplevert als de gewenste situatie is bereikt.
2. Stel vervolgens een vraag die de feedbackontvanger uitnodigt na te denken over zijn bijdrage aan het bereiken van de gewenste situatie.
Lees hier over drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback