Zelfeffectiviteit, of self-efficacy, is de perceptie dat je effectief kunt omgaan met een (lastige) en specifieke taak waar je voor staat. Hoe kunnen we de zelfeffectiveit in anderen versterken?Klik hier om meer te lezen

In het boek The complexity of greatness zijn twee wetenschappers het met elkaar oneens. De ene wetenschapper is Gagné en de andere is Ericsson. Ze zijn het oneens over het bewijs voor het bestaan van aangeboren talenten en welke rol aangeboren talenten (als die bestaan) speelt in het bereiken van een bepaald prestatieniveau.
Wat zegt Gagné?
Gagné stelt dat natuurlijke aanleg bestaat. Hij bedoelt daarmee de mentale of fysieke vermogens waarvan de ontwikkeling sterk word beïnvloed door wat we genetisch hebben meegekregen en die de oorzaak zijn van de groei van competenties. Gagné stelt dat deze  natuurlijke aanleg een significante voorspeller is van wat je kunt bereiken op het gebied van de betreffende vaardigheid.
Hoe herken je de aanwezigheid van natuurlijke aanleg? Volgens Gagné is natuurlijke aanleg te zien aan het gemak en de snelheid waarmee een vaardigheid wordt aangeleerd.
Gagné zegt ook dat het bestaan van natuurlijke aanleg niet betekent dat die aanleg vastligt. Natuurlijke aanleg ontwikkelt zich verder door het volwassen worden en door informele oefening, zo stelt hij. De mate waarin die aanleg zich ontwikkelt wordt gedeeltelijk gecontroleerd en begrenst door wat we genetisch hebben meegekregen. Als je de natuurlijke aanleg niet hebt kun je oefenen wat je wilt, maar je bereikt nooit een topniveau, zo stelt Gagné.
Gagné zegt dat er een causaal verband bestaat tussen uitblinkende begaafdheid en uitblinkende competenties. Dus als je iemand ziet die een topniveau heeft bereikt, dan impliceert dat de aanwezigheid van natuurlijke begaafdheid. Hoewel mensen met een lage aanleg wel het talentenniveau kunnen bereiken als andere factoren heel gunstig zijn (interpersoonlijke en omgevingsfactoren zoals oefening), is er een plafond aan wat mensen kunnen bereiken als ze minder aanleg hebben.
Gagné verdeelt de wereld in Antinats en Pronats. Antinats definieert hij als wetenschappers en anderen die beweren dat het bestaan van natuurlijke aanleg niet is bewezen. Pronats zijn wetenschappers en mensen zoals Gagné zelf, die stellen dat er overduidelijk bewijs is voor het bestaan van natuurlijke aanleg en de cruciale rol die begaafdheid speelt in welk prestatieniveau je kunt bereiken.
Intelligentie is wat Gagné betreft een belangrijk bewijs voor zijn stelling dat natuurlijke aanleg bestaat en een controlerende rol speelt in wat mensen kunnen bereiken. Gagné verwijst hierbij naar het artikel “ Mainstream science on intelligence”. Gagné stelt dat de meeste wetenschappers het eens zijn dat intellectuele begaafdheid bestaat en de belangrijkste uiting is van natuurlijke aanleg.
Naast intelligentie, zo stelt Gagné, is ook in het fysieke domein duidelijk te zien dat natuurlijke aanleg bestaat. Gagné haalt hierbij de volgende stellingen van McArthur & North aan: “Sommige mensen trainen zich suf maar blijven diklijvige slappelingen terwijl anderen heel snel spieren ontwikkelen”.
Het derde type bewijs dat Gagné aanhaalt is anekdotisch van aard. Dorothy DeLay, bijvoorbeeld, herinnert zich haar eerste ontmoeting met topvioliste Sarah Chang, die destijds 5 of 6 jaar oud was. Ze vertelt dat ze enorm onder de indruk was van Sarah, omdat zij op zo’n jonge leeftijd al zo goed kon viool spelen. Hoe kun je stellen dat natuurlijke begaafdheid niet bestaat wanneer je wonderkinderen zoals Sarah met je eigen ogen kunt zien? Zo vraagt Gagné zich af. Hij vindt het een onnozele positie die Ericsson en andere “Antinats”  innemen als het bewijs van het bestaan van begaafdheid te zien is in wonderkinderen.
Wil je lezen wat Ericsson zegt? Lees dan hier verder.

Carol Dweck en Elaine Elliott onderscheiden twee soorten doelen: prestatiedoelen en leerdoelen. Een prestatiedoel draait erom een positieve beoordeling te krijgen van je competenties en negatieve beoordelingen te vermijden. Een leerdoel draait erom ergens beter in te worden. Het mooiste is het natuurlijk als je leerdoelen en prestatiedoelen beide kunt weten te bereiken. Dus dat je investeert in leren en daarmee ook een goed resultaat weet te bereiken.
Naast de leerdoelen en prestatiedoelen worden streefdoelen en vermijddoelen onderscheiden (Stephanie Payne). Een streefdoel is eenvoudig gezegd een doel om iets positiefs te bereiken, een vermijddoel is een doel om iets negatiefs te vermijden. Regelmatig is het zo dat iets nieuws leren niet direct gepaard gaat met het bereiken van goede resultaten. En dan is de vraag: welk doel kies je?
Het blijkt dat mensen die in een situatie zitten waarin een prestatiedoel wordt geactiveerd (deze test is bedoeld om te beoordelen hoe goed je bent of hoe slim), hulpeloos reageren op falen. Ze zijn geneigd het op te geven, hun slechte prestaties te wijten aan factoren buiten henzelf of zichzelf te labellen en te veroordelen. Als mensen diezelfde test voorgelegd krijgen in de context van een leerdoel (deze test is bedoeld om te kijken wat wij als docenten al goed hebben kunnen uitleggen aan de studenten en wat wij nog moeten verbeteren in onze uitleg), dan blijkt dat mensen heel anders reageren op een slecht resultaat. Ze hebben een “mastery response”,  oftewel een meesterschapsrespons.  Een dergelijke respons kenmerkt zich door willen leren van fouten, fouten zien als een indicatie dat er een andere leerstrategie moet worden gezocht of dat men meer inspanning moet leveren en door wil zetten.
Uit Dweck’s onderzoek bleek dat als mensen leerdoelen hebben het niet uitmaakt of ze van zichzelf denken dat ze een lage capaciteit of een hoge capaciteit hebben ten aanzien van wat ze aan het leren zijn. Dus of ze nu denken dat ze ergens al goed in zijn of juist niet zo goed, ze laten zich niet uit het veld slaan door fouten, zetten door, blijven het leren leuk vinden, blijven nieuwe moeilijke uitdagingen zoeken. Maar mensen die een prestatiedoel hebben en van zichzelf denken dat ze niet zo goed zijn in de betreffende vaardigheid geven het snel op na falen, zien het falen als een bewijs van hun lage capaciteit en vertonen hulpeloze reacties. Mensen die een prestatiedoel hebben en van zichzelf denken dat ze goed zijn in de betreffende vaardigheid zetten juist wel door, net als de mensen die een leerdoel hebben.
Je kunt jezelf dus beter leerstreefdoelen stellen dan vermijddoelen of prestatiedoelen. Want door streefleerdoelen te stellen worden je prestaties beter en ben je minder snel uit het veld geslagen bij tegenslag.
 
Tenslotte bleek ook dat mensen met leerdoelen creatiever waren in het oplossen van nieuwe problemen dan mensen met prestatiedoelen, terwijl ze op dezelfde manier les hadden gehad en dezelfde test voorgelegd kregen. Mensen met leerdoelen staan open voor feedback, ervaren positievere emoties omdat ze het leren leuker vinden en worden creatiever en slimmer in het oplossen van problemen die relatief nieuw zijn. (7,8)

Mijn innerlijke dialoog is in de loop van de afgelopen 15 jaar sterk veranderd. Vijftien jaar geleden kenmerkte mijn innerlijke dialoog zich door dit soort vragen: wie ben ik, wat zijn mijn karakterfouten, wat voor type persoonlijkheid ben ik, waarom loop ik steeds tegen dezelfde dingen aan, wat zegt dat over mij en over mijn jeugd, wat is mijn droombaan…. Toen vond ik het logisch om over dat soort onderwerpen na te denken, hoewel het nadenken me niet veel (goeds) opleverde en me ook niet vooruit hielp. Nu is de innerlijke dialoog meer en meer vervangen door actief bezig zijn, en als ik nadenk dan merk ik dat de innerlijke dialoog rondom heel andere vragen draait. Hier zijn vijf vragen waarvan ik telkens weer merk dat ze vooruit helpen:

1. Waar richt je je aandacht op? Kies zorgvuldig waar je je aandacht op richt, want dat wat je aandacht geeft is bepalend voor wat je waarneemt en welke informatie je versterkt. Waar we onze aandacht op richten stuurt ons gedrag, beïnvloedt onze omgeving en heeft consequenties voor wat er vervolgens gebeurt in ons leven. Kies daarom bewust waar je focus ligt, waar je aan wilt denken, waar je je tijd aan wilt besteden.
2. Wat is belangrijk voor je?  Door je bewust te zijn van wat belangrijk voor je is, kun je kiezen waar je je aandacht op wilt richten. Wat is belangrijk en wat maakt dat zo belangrijk voor je?
3. Kies je voor iets moeilijks? Als je ergens goed in bent geworden gaat het je steeds makkelijker af. Je hoeft steeds minder hard te werken voor een goed resultaat. Wat doe je als je dat moment hebt bereikt? Blijf je doen wat je nu makkelijk afgaat, of kies je ervoor jezelf moeilijke taken te blijven geven? Doen wat je gemakkelijk afgaat kan prettig zijn, want het kost je weinig energie en je krijgt een gevoel van competentie omdat je het zo goed kunt. Alleen doen wat je makkelijk afgaat kan saai worden, en kan zelfs maken dat je er minder goed in wordt omdat je alleen nog maar automatisch werkt. Jezelf steeds blijven uitdagen iets te leren wat je nu nog niet kunt houdt je alert. Blijven leren geeft voldoening.
4. Neem je serieus waarin je gelooft? Het kan best lastig zijn om je gedrag in lijn te brengen met waar je in gelooft. En, omdat we allemaal mensen zijn, is het logisch dat het ons niet altijd lukt te doen waarin we geloven. Principieel doen waarin je gelooft vraagt soms moed. Het leven wordt tegelijkertijd eenvoudiger als je consequent probeert te doen waarin je gelooft.
5. Hoe gedraag je je? Je kunt jezelf goed leren kennen door te kijken naar hoe je je gedraagt en hoe je je voelt als je je zo gedraagt. Hoe gedraag je je bij belangrijke anderen in je leven? Hoe voel je je dan? Als je je eigen gedrag analyseert kun je erachter komen wat belangrijk voor je is, en kun je je vervolggedrag bewuster kiezen.

Zaken overnemen. Oplossingen aanreiken. Dingen voor de ander oplossen. En ervan balen omdat je het zelf drukker krijgt en de ander niet zelfredzamer wordt. Veel leidinggevenden zeggen hier last van te hebben. De medewerker komt met een probleem en voor de leidinggevende het weet heeft die het probleem…
De oplossingsgerichte stuuraanpak  reikt handvatten aan om de medewerker te activeren om eigen oplossingen te bedenken. Dat werkt goed, maar is nog niet altijd even gemakkelijk om consequent te doen.
Een leidinggevende die ik de afgelopen week zag heeft de volgende oplossing voor zichzelf gevonden. Als hij merkt dat hij zaken wil gaan overnemen, dan focust hij zich in plaats daarvan op wat hij waardeert in wat de medewerker al heeft gedaan. Hij geeft de medewerker een compliment en erkent diens inbreng. Het effect is tweeledig. De leidinggevende zelf kan niet twee dingen tegelijk, dus zaken overnemen en de medewerker waarderen. Door de medewerker te waarderen, neemt hij automatisch de zaken niet over. Het tweede effect heeft met de medewerker te maken. Door de erkenning en waardering wordt die optimistischer over zijn eigen competentie, gestimuleerd om na te denken over oplossingen en actief in het gesprek.

Een waargebeurd groeimindsetvoorbeeld:
Een docent op een lagere school zei over een jongen:”hij heeft geen aanleg voor rekenen, maar wel een talenknobbel!”.
Een docent op een middelbare school zei over een jongen:”hij heeft duidelijk talent voor wiskunde, hij heeft er aanleg voor”.
Het grappige is dat dit over dezelfde jongen gaat! Hoe is dat gegaan?Klik hier om meer te lezen