Brede grijns na lastig gesprek. Dat had een schoonmaker die ik vandaag even sprak. Hij liep met een glimlach op zijn gezicht. En dat terwijl zijn collega hem net op een verwijtende toon had toegesproken. Ik zag hem grinniken en vroeg hem naar zijn binnenpretje. Hij vertelde het me graag.
Klik hier om meer te lezen
In een progressiegericht intakegesprek maakt de professional gebruik van een aantal specifieke progressiegerichte interventies en principes.
Klik hier om meer te lezen
Progressiegericht coachen helpt de cliënt vooruit in de richting van zijn zelfgekozen doelen. De CPW 7-stappenaanpak geven een logische volgorde van vragen in een progressiegericht coachingsgesprek. De aanpak is in 2003 voor het eerst door ons beschreven, gebaseerd op succesvolle coachingsgesprekken. De 7 stappen bieden structuur, maar dat wil niet zeggen dat ze dwingend gevolgd moeten worden wil een coachingsgesprek progressiegericht genoemd kunnen worden.
Situaties in het verleden waarin je gesprekspartner dat wat hij wil bereiken al eens heeft meegemaakt noemen we ‘eerdere successen’. Als je gesprekspartner een eerder succes kan vinden is dat vaak waardevol voor hem. Inhoudelijk brengen de eerdere successen hem op bruikbare ideeën voor progressie in de toekomst en zijn perspectief wordt optimistischer en positiever. Immers, als hij al eens een goede ervaring heeft opgedaan in het verleden, weet hij zeker dat hij in staat is om opnieuw iets te doen dat werkt.
Gisteren had ik een energie gevende trainingsdag met teamcoaches en docenten, die de training progressiegericht coachen volgen. We oefenden met een uitgeschreven dialoog. In die dialoog was een teamcoach in gesprek met een leidinggevende, die een opdracht wilde geven voor team coaching van een van haar teams. Een intakegesprek. Vervolgens ging de teamcoach in gesprek met de teamleden. De dialoog was echter niet in zijn geheel opgeschreven, want alles wat de teamcoach zei was weggehaald.
Deze week stelde ik in een sessie progressiegericht leidinggeven aan een team directeuren van een grote verzekeringsmaatschappij deze vraag:
‘Medewerkers blijken een manager met een groeimindset anders te ervaren dan een manager met een statische mindset. Wat denk je dat medewerkers aangeven dat het verschil voor ze is?’
Het spontane eerste antwoord van een unit directeur in die sessie was: ‘Medewerkers ervaren een manager met een groeimindset denk ik als vermoeiender’.Klik hier om meer te lezen
In progressiegerichte stuurgesprekken combineert de leidinggevende duidelijkheid over de progressieverwachting met een aansluitende en niet autoritaire wijze van communiceren. Dat de leidinggevende geen verwijten geeft en kritiek levert op de medewerker, werkt vaak snel en goed, omdat de medewerker direct kan nadenken over hoe hij aan de progressieverwachting gaat voldoen en zich niet hoeft te verdedigen tegen wantrouwen of negatieve oordelen. Soms gaat de medewerker zo snel mee, dat de leidinggevende er door verrast kan worden en zich zelfs kan afvragen of de medewerker soms sociaal wenselijke antwoorden aan het geven is. Klik hier om meer te lezen
In progressiegerichte coachingsgesprekken zijn de emoties van de cliënt belangrijk, maar niet in de zin dat de coach actief en vanuit zichzelf focust op of vraagt naar de emoties van de cliënt. In plaats daarvan focust de coach de aandacht op de gewenste progressie voor de cliënt. Die gewenste progressie bestaat vaak uit betere situaties, betere gedragingen, betere gevoelens en betere gedachten.Klik hier om meer te lezen
Als bestuurders wakker liggen ‘s nachts zijn ze vaak aan het piekeren over hun Raad van Toezicht, zo stelt Jan Moen, (voormalig) hoogleraar Management en Organisatie aan de Universiteit van Tilburg. Dat heeft dan regelmatig te maken met relationele ineffectiviteit. Moderne Raden van Toezicht die een constructieve dialoog willen met hun bestuurder, terwijl ze tegelijkertijd goed invulling geven aan hun controlerende en toetsende rol, moeten effectieve vragen stellen.
Je kunt effectieve vragen stellen als je weet waar je mee bezig bent: ben je aan het helpen, controleren, meten, toetsen? In dit stukje zoom ik in op helpende vragen, die erop gericht zijn als sparring partner van de bestuurder nuttige ondersteuning te bieden. Dat zijn andere vragen dan de vragen die erop gericht zijn zorgvuldig te kunnen beoordelen of de bestuurder op de goede weg is de gewenste progressie met zijn organisatie te bereiken. Als de bestuurder een vraag krijgt, die op een helpende manier gesteld wordt terwijl er eigenlijk een controlerende ondertoon in zit, dan kunnen de doorvragen die de leden van de Raad stellen worden ervaren als wantrouwende vragen. Als ‘hang yourself’-vragen.Klik hier om meer te lezen