Skip to content

Is een progressiefocus niet erg vermoeiend?

Deze week stelde ik in een sessie progressiegericht leidinggeven aan een team directeuren van een grote verzekeringsmaatschappij deze vraag:

‘Medewerkers blijken een manager met een groeimindset anders te ervaren dan een manager met een statische mindset. Wat denk je dat medewerkers aangeven dat het verschil voor ze is?’

Het spontane eerste antwoord van een unit directeur in die sessie was: ‘Medewerkers ervaren een manager met een groeimindset denk ik als vermoeiender’.

Altijd alles verbeteren

Bij doorvragen bleek dat deze unit directeur dacht dat een groeimindset betekende dat je altijd alles wil verbeteren en voortdurend gericht bent op het boeken van progressie. Met die definitie kan ik me inderdaad voorstellen dat medewerkers er moe van zouden worden. De manager zelf wordt er dan vermoedelijk ook moe van.

Kunnen verbeteren

De definitie van de groeimindset is ‘de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, progressie kan boeken en dat om progressie te boeken het normaal en noodzakelijk is je te moeten inspannen’. Niets in die definitie impliceert dat je met een groeimindset voortdurend gericht bent op moeten verbeteren.

Willen verbeteren

Of je ergens progressie in wilt boeken hangt ervan af hoe belangrijk en interessant het voor je is. De overtuiging dat ik beter kan worden in skiën wil niet zeggen dat ik ervoor kies om er beter in te gaan worden, want ik vind skiën niet leuk en niet interessant om te doen. Ik heb dus een groeimindset ten aanzien van mijn mogelijkheid om beter te leren skiën, zonder dat ik er (ooit) daadwerkelijk beter in aan het worden ben.

Voortdurend alles moeten verbeteren en voortdurend progressie moeten boeken is trouwens een onhaalbare kaart en niet aan te raden, want

We hebben beperkte tijd

Er zitten maar 24 uur in een dag en we leven niet eeuwig. Dat betekent dat we allemaal keuzes moeten maken waar we onze tijd aan willen besteden. Overal altijd beter in worden is een onhaalbare kaart, omdat we simpelweg niet genoeg tijd hebben om alles wat mensen zouden kunnen leren ook daadwerkelijk te leren en er steeds in te verbeteren. Managers met een groeimindset realiseren zich dat niet iedereen overal beter in kan worden, vanwege deze tijdsbeperking.

We hebben beperkte energie

Mensen die doen wat ze interessant en belangrijk vinden voelen zich stukken energieker dan mensen die activiteiten doen omdat ze onder druk staan terwijl ze die activiteiten oninteressant en onbelangrijk vinden. Maar of je activiteiten nu doet omdat je het wilt of omdat je onder druk staat, in beide situaties heeft je lichaam op een bepaald moment rust nodig. We hebben niet genoeg lichamelijke energie om de hele tijd door te gaan met alles wat we doen te verbeteren. Managers met een groeimindset jagen anderen niet op om steeds maar door te gaan terwijl ze toe zijn aan een rustpauze.

Alleen focus op te bereiken progressie is onverstandig

Als we alleen focussen op te bereiken progressie missen we het motiverende effect van een focus op bereikte progressie. Door te focussen op wat we al hebben bereikt, versterken we onze perceptie van competentie, we ervaren dat we al goed bezig zijn. Managers met een groeimindset hebben oog voor de progressie die er al is bereikt door medewerkers.

Is het dan nooit genoeg?

Als managers alleen focussen op verbetering, kunnen medewerkers het gevoel krijgen dat ze het nooit goed genoeg doen. Dat is eerder demotiverend dan motiverend. Mooie progressie boeken door effectief en hard te werken zonder erkenning daarvoor te krijgen is voor iedereen teleurstellend. Managers met een groeimindset geven die erkenning juist wel.

Alterneren tussen makkelijk en moeilijk

Dingen op de automatische piloot doen en dingen doen die je al goed afgaan en je gemakkelijk vindt is prettig. Je kunt immers niet de hele tijd dingen doen die je erg moeilijk vindt, dat is te belastend voor ons. Managers met een groeimindset geven medewerkers de gelegenheid om activiteiten te doen die ze aankunnen en activiteiten waarvoor ze zich moeten stretchen. Zo alterneren medewerkers tussen doen wat ze kunnen en doen wat ze nog moeilijk vinden.

Faire beoordelaars

Het antwoord op de vraag hoe medewerkers managers met een groeimindset ervaren, is dan ook niet ‘vermoeiend’. Het antwoord is ‘fair”. Medewerkers ervaren dat managers met een groeimindset faire beoordelaars zijn. Een manager met een groeimindset zit niet vast in een bepaald beeld dat hij heeft van de medewerker. Hij gaat er niet vanuit dat de medewerker is zoals die is en niet kan veranderen. Wanneer de medewerker dus progressie boekt ten aanzien van iets, dan ziet de manager met de groeimindset dat en past hij zijn beoordeling van de medewerker aan. Managers met een statische mindset gaan ervan uit dat een medewerker toch niet kan veranderen en verbeteren ten aanzien van bepaalde dingen en ze zien de progressie die de medewerker boekt dan ook niet.

Progressiefocus

Een progressiefocus is niet hetzelfde als altijd alleen maar focussen op wat er beter moet. In plaats daarvan kenmerkt een progressiefocus zich door aandacht voor  al bereikte en verder te bereiken betekenisvolle progressie. Focus op bereikte betekenisvolle progressie is motiverend en leidt tot een positieve innerlijke werkbeleving. Focus op te bereiken betekenisvolle progressie geeft koers en energie voor actie.

Vrije keuze

Of je kijkt naar de progressie die je al hebt bereikt en de progressie die je verder wilt bereiken is je eigen keuze. Je kunt onderschrijven dat een progressiefocus een goed idee is, zonder dat je die focus de hele dag bij alles wat je doet moet hebben. Hij wordt belangrijk wanneer je verder wilt komen met iets dat betekenisvol voor je is.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.