Zorgt prestatiebeloning ervoor dat de productiviteit toeneemt en mensen harder gaan werken? Of zorgt prestatiebeloning ervoor dat de intrinsieke motivatie voor het werk afneemt en daarmee ook de kwaliteit en de productiviteit? Wat voor effect heeft een controlerende omgeving op de intrinsieke motivatie? Wat voor effect heeft een omgeving van vertrouwen op de intrinsieke motivatie? Deze vragen zijn voornamelijk in het psychologisch domein onderzocht. Gedragseconomen hebben ook heel interessante onderzoeken gedaan, die vanuit een andere invalshoek onze kennis hieromtrent verdiepen en verbreden. In hoofdstuk 5 van het Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory staat een overzicht van de huidige kennis die erover beschikbaar is.
Intrinsieke en extrinsieke motivatie blijken geen aanvullende vormen van motivatie, maar beïnvloeden elkaar op een voorspelbare manier. Het crowding-out effect en het crowding-in effect wordt dit genoemd. Het crowding-out effect is het effect dat intrinsieke motivatie voor een activiteit ondermijnd wordt door extrinsieke beloningen of straffen en door bepaalde vormen van controle.
Het crowding-out effect kan worden uitgelegd met behulp van de locus of causality theorie. Deze theorie stelt de vraag centraal welke attributie iemand geeft aan zijn eigen gedrag. Atrribueert iemand zijn eigen gedrag aan externe factoren, dan is er sprake van een externe locus of causality. Prestatiebeloning voelt als ware je poppetje aan een touwtje. Je voelt je gecontroleerd via het geld dat je krijgt voor je prestaties. Attribueert iemand zijn eigen gedrag aan interne factoren, dan is er sprake van een interne locus of causality. Informatie over hoe je hebt gepresteerd waarbij je het gevoel hebt dat je ervan kunt leren en je eigen gedrag kunt reguleren leidt tot een interne locus of controle en intrinsieke motivatie.
Het crowding out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de doelframing theorie. Die theorie zegt dat alle gedrag doelgeoriënteerd is. Er zijn drie soorten doelframing. Het winframe zegt dat iemand iets doet voor eigen gewin. Het normatieve frame zegt dat iemand iets doet omdat hij prosociaal gedrag wil vertonen. Het hedonische frame zegt dat iemand iets doet omdat het goed is voor zijn welbevinden, hij het interessant en leuk vindt. Er is uiteindelijk 1 doelframe dat het meest prominent aanwezig is in de perceptie van de persoon. Als iemand een activiteit interessant en leuk vindt en vervolgens zijn de condities zo dat hij iets kan krijgen of winnen als hij de activiteit doet, dan verschuift zijn doelframe van hedonisch naar gewin.
Het crowding-out effect kan ook worden uitgelegd aan de hand van de informatie die de beloning aan de persoon geeft. De informatie die de persoon krijgt wanneer hij wordt betaald voor zijn prestaties is dat de activiteit in zichzelf niet leuk en interessant is en de persoon alleen bereid zal zijn de activiteit te doen wanneer er een beloning tegenover staat.
Het crowding-in effect is het effect dat de autonome motivatie wordt versterkt door de omgevingscondities.
Welke condities leiden tot crowding-in? Lees hier verder
Welke condities leiden tot crowding-out? Lees hier verder
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Schlechty (2002) onderscheidt vijf niveaus van betrokkenheid van de student bij wat er gaande is in de klas:

1. Authentieke betrokkenheid—de student is verdiept in werk dat een duidelijke betekenis heeft voor hem en van directe waarde is (bijvoorbeeld het lezen van een boek over een onderwerp dat de student interesseert)
2. Rituele volgzaamheid—het werk heeft weinig of geen directe betekenis voor de student, maar er zijn extrinsieke resultaten of belangen waardoor de student betrokken blijft (bijvoorbeeld een cijfer dat nodig is voor een vervolgstudie)
3. Passieve volgzaamheid—de student ziet geen of weinig betekenis in het werk maar doet net genoeg omdat hij negatieve consequenties (zoals nablijven) wil ontlopen
4. Terugtrekking—de student is niet betrokken bij het werk en doet geen moeite om het werk te maken, maar valt anderen niet lastig en staat hen niet in de weg om te leren
5. Rebellie—de student weigert om het werk te doen en verstoort het leerproces voor anderen en probeert om andere dingen te gaan doen dan het werk dat hij moet doen

Deze niveaus van betrokkenheid sluiten enigszins aan bij het motivatie continuüm van Deci & Ryan, waarin ze onderscheid maken in motivatieniveaus. Het niveau van betrokkenheid van rebellie, terugtrekking en passieve volgzaamheid werkt niet zo goed in trainingssituaties. De deelnemer die een van die drie niveau van betrokkenheid ervaart, zal op zijn best niet zoveel leren en op zijn slechtst andere deelnemers in de weg zitten bij het leren.
Het niveau van authentieke betrokkenheid werkt zowel voor de deelnemer als voor de trainer of docent het best. De inhoud van het leren staat centraal, waardoor de trainingstijd benut kan worden waar die voor is: leren. Bij rituele volgzaamheid is er ook sprake van inspanning door de deelnemer, niet omdat die de inhoud zo interessant vindt, maar omdat hij een ander belang heeft bij het leren van wat er in de training aan de orde is. Deze vorm van betrokkenheid kan ook goed werken, zeker wanneer de structuur van de training dusdanig is dat er als vanzelf interesse voor het onderwerp aangewakkerd wordt. Rituele volgzaamheid kan ontstaan wanneer een medewerker ervoor kiest naar een training te gaan, niet uit interesse voor het onderwerp, maar omdat de medewerker begrijpt dat hij de kennis nodig heeft om zijn functie goed te kunnen blijven uitvoeren.
Verplichte trainingen, waar deelnemers niet daar toe willen, roepen rebellie, terugtrekking of op zijn best passieve volgzaamheid op. Dat zal weinig goeds opleveren. Jammer van het geld, de tijd en de energie van iedereen.
Er is een goed alternatief voor verplichte trainingen. Zie ook hier.

“Ik ga het proberen….” Sommige mensen vinden een dergelijke zin getuigen van weinig daadkracht. Ze vinden het als het ware “slappe hap”. Ze reageren zo:”Proberen? Daar heb je niks aan! Wat ga je ECHT doen!”
Het woord proberen of uitproberen wordt in progressiegerichte gesprekken anders gezien. Namelijk als een prima begin. Een laagdrempelige start. Een experiment. Een manier van ontdekken wat werkt. Microprogressie.
Uitproberen heeft ook een nieuwsgierige toon. Als ik het zometeen uitprobeer, waar kom ik dan achter? Wat werkt? Wat zou het me kunnen opleveren als ik het uitprobeer?
In tegenstelling tot deze uitnodigende, nieuwsgierige houding getuigt de uitspraak “Wat ga je nou ECHT doen!” van druk en controle. Maak het eens concreet! Er spreekt een negatieve verwachting uit. Alsof men niet veel fiducie heeft dat de ander in beweging gaat komen.
In stuursituaties waarin iets binnen een bepaalde tijd gebeurd moet zijn, kan de volgende reactie goed werken: ”Prima om te horen dat je het gaat proberen. Wat zijn je ideeën over hoe je dit kunt aanpakken?”
en “Waaraan zouden anderen kunnen gaan merken dat je het aan het proberen bent?”
en “Ik spreek je graag volgende week opnieuw om te horen hoe je het hebt geprobeerd en hoe het je is gelukt”

Een zestien jarige jongen kwam op krukken de klas binnen gestrompeld. De docente keek naar hem en zag aan alles dat hij flink de pe in had. De jongen ging zuctend aan een tafeltje zitten en bromde verwensingen over die stomme krukken, die stomme school, die stomme concierge… die stomme…
De docente zei:”Wat kan het soms allemaal opeens tegen zitten in het leven he..?”
“Inderdaad!!”, zei de jongen, en hij maakte heel even oogcontact met de docente. Om vervolgens weer stuurs naar de grond te kijken.
“Wat zou het je kunnen opleveren als je vandaag, ondanks alle tegelslag, toch vrolijk de dag zou doorkomen?” vroeg de docente.
“Is dat een vraag?!”, zei de jongen ongelovig
“Ja,” antwoordde de docente:”Wat zou je antwoord zijn?”
“Geen idee!”, zei de jongen.
De docente liet hem met rust en ging naar haar bureau. En terwijl ze in haar bureaulade de les pakte, hoorde ze de jongen zachtjes neurien. Die hele les was de jongen vrolijk, maakte hij grapjes en lachtte hij met mede-leerlingen. Hij was open naar de docente.
Aan het einde van de dag zag de docente hem op zijn krukken naar de auto van zijn moeder hinkelen. “Hoi!”, hoorde ze hem vrolijk zeggen. En ze zag hem lachend de auto in stappen.
Zelfs als mensen geen antwoord geven op leidende vragen, kan het effect van dit soort vragen verbazingwekkend zijn.

Jezelf vergelijken met anderen levert je misschien tijdelijk een gevoel van superioriteit op, maar omdat er altijd wel iemand rijker, succesvoller of mooier is dan jijzelf, kan dit ook leiden tot angst, depressie, eetproblemen en boosheid. Wat kun je doen om je zelfwaardering te versterken?
Je kunt betekenisvolle activiteiten opzoeken, die waardevol voor je zijn. Andere mensen helpen of iets geven aan andere mensen blijkt heel goed te zijn voor je gevoel van zelfwaardering. Vrijwilligerswerk doen, bijvoorbeeld, geeft mensen een goed gevoel over zichzelf en hun waarde voor de maatschappij Jennifer Crocker adviseert om een doel te vinden dat groter is dan jezelf.
Leven naar de principes die je belangrijk vindt is een andere manier om je zelfwaardering te versterken. Je ziet jezelf dan als een integer mens, dat oprecht doet waarin hij gelooft, ook als die principes moeilijke keuzes met zich meebrengen.
Een lezenswaardig stukje over zelfwaardering kun je hier vinden.

Op de vierde dag van de training progressiegericht leidinggeven kwamen meerdere voorbeelden naar voren waarin de deelnemers potentieel lastige gesprekken succesvol hadden weten te voeren. Succesvol in de zin dat de gesprekspartner direct constructief reageerde op de boodschap van de leidinggevende. Terwijl de leidinggevende wist dat het onderwerp gevoelig lag of verwachtte dat het onderwerp weerstand zou oproepen bij de ander. De leidinggevenden ervoeren dat ze die lastige gesprekkem, waar ze ook wel wat tegen op zagen van te voren, met een glimlach konden voeren. Omdat het zo soepel en constructief verliep. Hoe werkt dat? De leidinggevende zetten deze factoren op een rij die goed werkten:
1. Ze hadden het lastige gesprek goed voorbereid, door te bedenken wat ze van de gesprekspartner verwachtten, in positieve gedrags- en resultaatstermen
2. Ze hadden voorafgaand aan het gesprek bedacht wat ze waardeerden in de inbreng van de medewerker, wat deed die allemaal al dat goed werkte?
3. Ze begonnen hun gesprek met het positieve doel toe te lichten
4. Ze erkenden het perspectief van de gesprekspartner en sloten aan bij diens perspectief
5. Ze stelden een progressiegerichte vraag in de goede richting
De glimlach die ze kregen in de loop van het gesprek had alles te maken met de constructieve reactie van de gesprekspartner op hun sturing. Geen weerstand, maar begrip en positief meedenken. Zo worden lastige gesprekken een stuk leuker om te doen!

Is het niet soms beter om maar een fixed mindset te hebben en te accepteren dat je iets nooit zal kunnen leren? Geeft een groeimindset niet een hoge druk? Dat iedereen alles maar moet kunnen? En dat wanneer je iets niet kunt, je het aan je zelf te wijten hebt omdat je dan niet hard genoeg hebt gewerkt?
Een paar zorgen en kritische vragen die ik mensen wel eens horen uiten als ze nadenken over Carol Dweck’s groeimindset concept. Ik denk dat dit terechte zorgen zijn wanneer je het principe van de groeimindset nog aan het beginnen bent te begrijpen. Kijk je er wat diepgaander naar, dan ontdek je dat de groeimindset niet leidt tot een hoge druk en zelfverwijt als je iets niet kunt.
De groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, beter kan worden en dat inspanning en slimme leerstrategieën noodzakelijk zijn om daadwerkelijk beter te worden. Een groeimindset is een voorwaarde om daadwerkelijk beter te worden in het betreffende domein.
Dat wil niet zeggen dat iedereen alles moet kunnen. Dat iedereen alles moet willen leren. Het kan heel prettig zijn om te beslissen dat je iets niet wilt leren, dat je geen zin hebt om je ervoor in te spannen, en dat je accepteert dat je die betreffende vaardigheid nooit zult leren. Dat is iets anders dan dat je het niet zou kunnen leren, als je zou willen.
Als je iets nu niet kunt, en je zou het eigenlijk wel graag wat beter willen kunnen, dan wordt een groeimindset belangrijk. Want als je in die situatie ervan overtuigd bent dat je het nooit zult kunnen leren, dan kom je niet verder ten aanzien van die vaardigheid. En alleen wanneer je die vaardigheid wel graag zou willen beheersen of wanneer er van je verwacht wordt dat je die vaardigheid gaat beheersen, is een fixed mindset een probleem.
De voordelen van een groeimindset? Je presteert beter, met meer plezier en in betere samenwerking met anderen. Een fixed mindset leidt juist tot faalangst, druk, depressie, competitie en slechtere prestaties.
En je mindset kan snel veranderen. Niemand zit vast aan de mindset die hij op een bepaald moment ten aanzien van een bepaald onderwerp heeft. Met een paar eenvoudige interventies kan iemand’s mindset veranderen van statisch naar groei.

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.

In het net verschenen boek Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk, is de titel van een hoofdstuk “Goed lopende teams”. In dit hoofdstuk gaat het om progressiegericht vergaderen, progressiegerichte intervisie, het structureren van groepsbijeenkomsten en ook over progressiegerichte conflictinterventies.
Een klein stukje uit het boek, de inleiding op de progressiegerichte conflictinterventies gaat zo:
Coaches of leidinggevenden zitten geregeld in de situatie dat hun gesprekspartners een conflict hebben met elkaar, of het oneens zijn over een onderwerp. Met de progressiegerichte conflictinterventies kan het conflict soms wonderbaarlijk snel verdwenen zijn. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur uit de wereld is, kunnen ze denken: ‘Dan was het zeker geen groot conflict!’ Maar al te vaak gaat het juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker het is om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te interveniëren, snel vooruit komen. Hoe kan dat? Hoe kan het dat mensen die al jaren met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar, of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder kunnen?
Het komt doordat mensen zich enorm opgelucht kunnen voelen als ze een manier zien om de negativiteit eindelijk achter zich te kunnen laten. Mensen zijn sociale wezens die graag goed met anderen op willen kunnen schieten. Negatieve emoties kosten ons heel veel energie. Als we een negatieve innerlijke werkbeleving hebben, slepen we ons naar ons werk, neemt onze betrokkenheid en creativiteit af, daalt onze interesse en voelen we ons moe en futloos. Als we een mogelijkheid zien om ons weer beter te voelen, beter met anderen op te schieten, dan kiezen de meeste mensen daar liever voor dan dat ze in een conflict blijven hangen. Je zult mensen zelden horen zeggen: ‘Ha, ik ga vandaag weer eens lekker negatief doen op mijn werk.’ Negativiteit is zwaar. Mensen willen juist graag goed kunnen opschieten met anderen.
Waarom willen we graag dat we worden geaccepteerd door anderen? Waarom willen we graag een goede reputatie hebben? Waarom willen we worden gewaardeerd? Als we ons geliefd voelen, gewild en belangrijk voor anderen, dan weten we ons gesteund door die ander en staat de ander ons toe een rol te spelen in diens leven. Dat heeft positieve effecten op ons immuunsysteem, het verlaagt onze stress en het maakt ons veerkrachtig als we ingrijpende levensgebeurtenissen ondergaan. Als je denkt dat anderen positief over je denken, dan betekent dat drie dingen:
1. Je bent veilig bij die ander en dus kun je je ontspannen.
2. De ander zal je geruststellen en je helpen als je dat nodig hebt.
3. De ander zal je ondersteunen in je sociale rol en activiteiten ondernemen die gunstig zijn voor jullie allebei.
Als we worden veroordeeld of afgewezen, of als we een ongewenst lage positie krijgen toebedeeld in een groep, dan activeert dit ons stress-systeem. Het bedreigt onze gezondheid. Negatieve sociale beoordelingen, zeker wanneer die publiekelijk bekend worden, activeren een sterke stress-cortisol respons. Als we negatieve emoties in anderen oproepen, vormt dit een sociale bedreiging voor ons. Als anderen boos op ons zijn, of ons minachten, wordt onze sociale wereld een beetje onveiliger. Dit roept defensieve reacties in ons op (Tracy et al., 2007). Dus, zodra we een uitweg zien uit een conflictueuze situatie, kiezen de meesten van ons daarvoor. Uiten mensen zich nog negatief over de situatie of de ander? Dan ziet de progressiegerichte conflictbegeleider dat als een signaal dat de persoon de constructievere weg nog niet voor zich ziet. Met progressiegerichte vragen gaat de begeleider de persoon dan helpen een steeds constructiever perspectief te ontwikkelen.
Mensen hoeven het niet eens te zijn over wat er mis is gegaan in het verleden, om het eens te kunnen worden over wat ze willen bereiken in de toekomst. Het is zelfs veel behulpzamer om de aandacht te richten op een betere toekomst dan op een slechter verleden. Immers, als de aandacht uitgaat naar wat er fout ging in het verleden en wie schuldig is aan wat, dan stagneert alles. Mensen worden defensief en gaan in de tegenaanval. Maar als de focus komt te liggen op hoe progressie in de toekomst eruit ziet, blijken mensen vaak hetzelfde te willen en hetzelfde belangrijk te vinden. De progressiegerichte conflictbegeleider stelt daarom vragen die ertoe leiden dat mensen gaan vertellen wat ze in de plaats van het conflict willen en hoe een betere toekomst tussen hen eruit ziet.
Het is een veelbelovende weg om mensen via goede vragen te helpen om zich constructief te uiten. Dat werkt beter dan mensen proberen te laten toegeven dat ze iets fout hebben gedaan of fout zijn. Iedereen kijkt immers door zijn eigen ogen naar de wereld en heeft een logisch verhaal waarom hij doet wat hij doet. Dus ten eerste geloven mensen echt dat hun logica klopt. En ten tweede zullen mensen die weten dat ze oneerlijke dingen hebben gedaan of een verkeerde perceptie hebben, niet coöperatiever worden wanneer ze worden gedwongen om toe te geven dat ze fout zijn. Mensen hoeven zich niet eerst slechter te voelen voordat ze zich beter kunnen gedragen.
De progressiegerichte conflictbemiddelaar zal daarom niet uit zijn op schuldbekentenissen. Dat mensen overtuigd zijn dat hun kijk op de werkelijkheid klopt, blijkt zelfs letterlijk zo te zijn. Mensen zien wat ze denken of hopen te zien (Balcetis & Dunning, 2009). Het blijkt dat de motivationele staat waarin mensen verkeren, bepaalt wat ze zien als ze worden geconfronteerd met ambigue beelden. In een multi-interpretabel beeld nemen mensen eerder waar wat ze graag willen zien dan wat ze liever niet willen zien. Ze kijken langer naar objecten die ze graag willen zien dan naar objecten die ze liever niet zien. Mensen zijn geneigd om te zien wat ze hopen te zien, in plaats van wat ze liever niet zien. Dit is een onbewust proces, dus mensen geloven daadwerkelijk dat ze eerlijk zijn over wat ze zeggen te zien. Het is daarom vaak zinloos mensen proberen te overtuigen dat ze de dingen fout zien. Ze zien het immers echt zo, met hun eigen ogen. De progressiegerichte conflictbemiddelaar erkent het perspectief van de ander, zonder van zichzelf te vragen hetzelfde te vinden. Hij maakt een onderscheid tussen wat hijzelf ziet en wat de ander ziet. Als hij door de ogen van de ander naar de werkelijkheid zou kijken, met dezelfde motivaties, zou hij waarschijnlijk hetzelfde zien.
Verder lezen? Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk

Deze week is er een konijntje in mijn huis komen wonen. Het plezier dat het kleine pluizige diertje geeft is verrassend groot. Het doet me denken aan de onderzoeken van Ellen Langer, welke ze ook heeft beschreven in haar boek Counter Clockwise. Een van die onderzoeken toont aan dat het verzorgen van een plant een positief effect heeft op onze gezondheid. Een voorbeeld van haar type onderzoek is dit:
Een groep ouderen in een verzorgingstehuis werd aangemoedigd om zelf dingen te beslissen, zoals waar ze hun bezoek wilden ontvangen, of ze een film wilden zien en zo ja, wanneer. En welke plant ze wilden verzorgen, alsmede wanneer ze de plant water wilden geven en hoeveel. Een tweede groep ouderen in een verzorgingstehuis kregen niet dergelijke eigen keuzes. Zij kregen wel een plant, maar er werd gezegd dat de staf de plant zou verzorgen.
Anderhalf jaar later toonde de eerste groep ouderen zich vrolijker, alerter en actiever in vergelijking met voor die tijd. Ze waren ook significant gezonder dan de ouderen in de controle groep. In de eerste groep overleden beduidend minder ouderen dan in de tweede groep: minder dan de helft van het aantal mensen dat in de controle groep overleed.
Ellen Langer concludeert dat zelfregulatie ons gezond en mindful maakt en ons leven verlengt.