Gelukkig leven wordt door Aaken et al op twee manieren gedefinieerd. De eerste definitie refereert aan meer positieve dan negatieve ervaringen waardoor een positief subjectief welbevinden ontstaat. De tweede definitie refereert aan levensvoldoening, dat wil zeggen dat een positieve integrale evaluatie van het leven (voorbij afzonderlijke momenten).
Wat is vriendelijk? De meeste mensen willen liever vriendelijk zijn tegen anderen dan dat ze anderen op de kast jagen. Vandaar ook dat het soms zo moeilijk is om eerlijke feedback aan anderen te geven. Want als je kritiek hebt, hoe blijf je dan toch vriendelijk? En wat is dat eigenlijk, vriendelijk zijn?
Klik hier om meer te lezenIn managementboek magazine staat mijn top 3 van boeken die mijn denken de afgelopen jaren het meest hebben beinvloed. The Progress Principle, Handbook of Competence Motivation en Handbook of Self determination research. Waarom die drie boeken zoveel invloed hebben gehad kun je hier lezen: Managementboek Magazine februari 2014_Gwenda Schlundt Bodien
We moeten onze successen delen en vieren! Dat hoor ik professionals regelmatig zeggen. Het idee wat ze daarbij hebben is dat praten over successen motiverend werkt en dat je inhoudelijk op ideeen komt ten aanzien van wat werkt. En dat is ook vaak het effect van inzoomen op wat goed is gedaan. Maar de zin “we moeten onze successen vieren” roept bij mij ook iets anders op. Iets dat sommige andere professionals zo omschrijven:”bah, MOET ik weer praten over hoe geweldig ik wel niet ben en luisteren naar hoe geweldig mijn collega is”. Er zitten dus twee kanten aan het praten over successen. Als je op de ene manier praat over een succes dan werkt het stimulerend en motiverend en relatieversterkend. Als je op de andere manier praat over successen dan leidt het tot competitie, agressie, ergernis en opgeblazen ego’s. Waarin zit hem dat verschil?
Ik denk dat het verschil zit in authentieke trots en arrogante trots.
Trots. Het is een zelfbewuste emotie die pas recent aandacht heeft gekregen in wetenschappelijk onderzoek. Er is altijd meer aandacht uit gegaan naar schuld en schaamte, dan naar trots. Maar trots is een belangrijke zelfbewuste emotie, die een grote impact heeft op onze evolutionaire ontwikkeling. De plezierige subjectieve gevoelens die samengaan met trots versterken bepaalde gedragingen. Hard werken, prosociaal gedrag of juist agressief gedrag. Altruïsme of agressiviteit.
Het concept “Trots” blijkt twee kanten te hebben. Bij schuld en schaamte is dat onderscheid al lange tijd bekend. Schuld is gerelateerd aan je specifieke gedrag in een bepaalde context; ik heb negatieve gevoelens over hoe ik mij heb gedragen. Schaamte is gerelateerd aan een stabiel beeld dat je van jezelf hebt; ik heb negatieve gevoelens over wie ik ben. Trots heeft ook die twee facetten.
Trots zijn op je successen, relaties en prestaties hangt samen met positief vervolggedrag. Dit soort trots draagt bij aan het verder willen investeren in de relaties of in het prestatiedomein. Maar trots in de zin van narcisme hangt juist samen met agressie en vijandigheid en met interpersoonlijke problemen en conflicten. Tracy en Robins noemen de ene soort trots “authentieke” trots en de andere soort trots “opgeblazen, arrogante” trots. Authentieke trots is trots op wat je hebt gedaan. Trots zijn op iets wat je voor elkaar hebt gekregen. Het woord authentiek verwijst naar de concrete gedragingen, naar wat je echt hebt gedaan. Opgeblazen, arrogante trots is trots op wie je bent (ik ben nu eenmaal geweldig). Het woord verwijst naar een niet-authentiek zelfbeeld, een verwrongen en opgeblazen idee over jezelf.
Uit onderzoek blijkt dat authentieke trots samenhangt met aanpassingsvermogen, prosociale gedragingen en een focus op wat je wilt bereiken. Dit soort trots leidt op termijn tot een diepgewortelde stabiele zelfwaardering. Opgeblazen arrogante trots hangt samen met opgeblazen gedrag, antisociale en agressieve gedragingen en ook met schaamte.
Trots die voorkomt uit iets wat je goed is gelukt omdat je je ervoor hebt ingespannen stimuleert authentieke trots. Trots die voortkomt uit iets dat je hebt bereikt zonder enige inspanning stimuleert arrogante trots.
Mensen die hun prestaties toedichten aan inspanning ontwikkelen authentieke trots, mensen die hun prestaties toedichten aan hun stabiele persoonlijkheid of intelligentie ontwikkelen arrogante trots. Dit gaat op voor alle levensdomeinen: academisch succes, romantische relaties, familiebanden, sportprestaties en ga zo maar door. Het gaat dus niet om het type gebeurtenis maar om de betekenis die iemand geeft aan die gebeurtenis wat bepaalt welk soort trots wordt gestimuleerd. (Tracy & Robins, the nature of pride)
In de progressiegerichte benadering richten we ons op het concrete gedrag en niet op labels, persoonlijkheidstypen, vaststaande sterktes en intelligentie. Dit onderzoek naar trots is opnieuw een bevestiging dat een focus op inspanning en gedrag leidt tot progressie. En dat een focus op stabiele persoonlijkheidskenmerken, sterktes en intelligentie leiden tot stagnatie.
Had dan wat gezegd! Leidinggevenden kunnen soms erg gefrustreerd zijn als ze merken dat medewerkers wel doorhadden dat er iets mis liep, maar hun mond niet open hebben gedaan. De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003).
Het is de bereidheid om “ je stem” te laten horen. Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.
Waarom is de ene medewerker wel bereid om zijn kritiek en verbetervoorstellen naar voren te brengen en de andere medewerker niet? Speelt de persoonlijkheid van de medewerker een rol? Of speelt de attitude van de medewerker een rol? Of moeten we meer kijken naar de context waarin mensen in meerdere of mindere mate bereid zijn om hun mening te geven? De onderzoekers Detert en Burris vermoedden dat de context een grote rol speelde en dan vooral de gedragingen van de leidinggevende.
Detert en Burris onderzochten daarom vier hypotheses in twee studies. In die studies zorgden ze ervoor dat voor verschillen in persoonlijkheid werd gecontroleerd, zodat ze echt iets konden zeggen over het effect van specifieke leiderschapsgedragingen op de bereidheid om je stem te laten horen.
De eerste hypothese was dat medewerkers meer geneigd zijn om verbetervoorstellen te doen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Medewerkers zien hun leidinggevende als open wanneer die leidinggevende luistert naar de medewerker, interesse heeft in de ideeën van de medewerker, bereid is om de ideeën in een eerlijke kans te geven en tenminste zo nu en dan de ideeën van de medewerker honoreert en doorvoert.
De tweede hypothese was dat de mate waarin de leidinggevende transformationeel leiding gaf van invloed is op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. Transformationeel leidinggeven kun je herkennen aan een focus op verandering en verbetering, innovatie in plaats van op regels en procedures. Een transformationeel leidinggevende vindt de persoonlijke interesses en ontwikkeling van medewerkers belangrijk, heeft een motiverende visie op waarom de organisatie bestaat en welke doelen belangrijk zijn en communiceert daarover regelmatig. Daarbij onderbouwt hij zijn visie goed en geeft hij steeds een rationale.
De derde hypothese was dat de ervaren psychologische veiligheid een medierende factor is in de relatie tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De psychologische veiligheid ontstaat wanneer medewerkers merken dat het naar voren brengen van je kritische mening met openheid ontvangen wordt en er geen negatieve consequenties zijn voor jezelf, bijvoorbeeld voor je positie, beloning en waardering.
De vierde hypothese was dat voor medewerkers die beter functioneren er een sterkere relatie is tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid om je stem te laten horen dan voor medewerkers die minder goed functioneren. Het idee daarbij is dat medewerkers die beter presteren ook beter afgestemd zijn op hun omgeving en beter de signalen oppikken of hun kritische mening op prijs gesteld wordt of niet. Zij zijn daarom gevoeliger voor leiderschapsgedragingen die stimulerend dan wel remmend werken op het laten horen van hun stem. Minder goed presterende medewerkers zijn waarschijnlijk sowieso minder bereid om hun stem te laten horen en zijn minder gevoelig voor de gedragingen van de leidinggevende daaromtrent.
De conclusie op basis van twee studies van Detert en Burris was dat medewerkers inderdaad meer bereid zijn om hun stem te laten horen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Of een leidinggevende transformationeel leiding geeft had ook, zij het in mindere mate, effect op de bereidheid van medewerkers om voor hun mening uit te komen. Het bleek inderdaad dat de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren een medierende factor is. Het belang van het creëren van een veilige omgeving werd daarmee benadrukt in deze onderzoeken. Ook bleek dat beter presterende medewerkers sterker reageren op het gedrag van de leidinggevende dan minder goed presterende medewerkers.
De conclusie is dat hele specifieke leiderschapsgedragingen, zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers een grote rol spelen in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen. ‘Had dan wat gezegd!’ begint dan ook met het creëren van condities waarbinnen medewerkers iets durven te zeggen. De leiderschapsgedragingen die dergelijke condities creëren passen naadloos in de progressiegerichte aanpak van leidinggeven.
In de training progressiegericht leidinggeven leren leidinggevenden hoe ze deze leiderschapsgedragingen kunnen gaan toepassen.
Kijk niet te vaak in de spiegel want zelfbewuste emoties die daarmee samengaan werken niet altijd zo goed. Heel veel dingen doen wij zonder dat we ons bewust zijn van onszelf. Maar als we ons focussen op onszelf, onze gedachten en gevoelens, dan worden we ons bewust van onszelf. Zelfbewustzijn betekent dat je je bewust bent van je privé ervaringen. Als je in een staat van zelfbewustzijn bent, dan kan dit ten minste de volgende drie effecten hebben op hoe je je voelt.
Klik hier om meer te lezenMensen hebben de behoefte om autonoom te zijn, dat wil zeggen dat ze dingen willen doen die ze zelf hebben gekozen. Bij progressiegericht communiceren stimuleer je de autonomie van mensen en geef je de ruimte aan de autonomie die ze nodig hebben. Drie interventies waarmee je in een gesprek de autonomie van je gesprekspartner kunt ondersteunen zijn:
1. Je bent vrij om te kiezen. Je kunt benadrukken dat je gesprekspartner vrij is om zijn eigen keuzes te maken en je kunt keuzemogelijkheden bieden. Stel dat je bijvoorbeeld met je kind praat over zijn studiekeuze. Je kunt benadrukken dat je kind zijn eigen keuzes mag maken door te zeggen:”Het is belangrijk dat je een studie gaat doen waar je zelf voor hebt gekozen. Je bent vrij om te kiezen wat je interessant vindt. Van welke studierichtingen zou je wel eens wat meer te weten willen komen?”.
2. Wat heeft je doen besluiten om…? Je kunt de autonome keuzes van je gesprekspartner onderzoeken. Je kind loopt bijvoorbeeld te mopperen dat hij flink genoeg heeft van school en geen zin heeft om zijn huiswerk te doen. Je kunt dan zeggen:”Ja, logisch dat je er soms even geen zin in hebt, dat heeft iedereen wel eens op zijn tijd. Wat heeft je destijds ook weer doen besluiten om voor deze school/dit niveau te kiezen?”
3. Vragen stellen ipv stellingen poneren. Je kunt de autonomie van je gesprekspartner versterken door onderzoekende vragen in de goede richting te stellen. Vragen werken activerend. Stel dat je kind niet weet wat hij moet gaan studeren. Je kunt dan vragen:”Wat heb je al op een rij gezet over je studiekeuze? Wat weet je al over hoe je je keuze voor je studie wilt gaan aanpakken?”
Er viel afgelopen week een boek op mijn deurmat waar ik met interesse naar uitkeek: Agnotology: the making and unmaking of ignorance. Agnotology is nieuw woord, waarvan de auteurs stellen dat het de term is die nog mist en die de culturele productie van onwetendheid beschrijft. Ik ben pas bij hoofdstuk I, en het begin is veelbelovend. In dit hoofdstuk worden drie vormen van onwetendheid beschreven.
De eerste vorm van onwetendheid is “native ignorance” omdat het verwijst naar het type onwetendheid dat komt omdat iemand of een wetenschapsgebied nog te jong is om iets te weten.
De tweede vorm van onwetendheid is als een verloren koninkrijk of een selectieve keuze. De vraag is hier: wie weet iets niet? en waarom niet? Onwetendheid is hier het gevolg van bewuste en onbewuste keuzes om het ene wel te onderzoeken en het andere niet. Het ene wel te weten en het andere niet.
De derde vorm van onwetendheid is onwetendheid als actieve strategie. Bij deze vorm van onwetendheid is er sprake van twijfel of onzekerheid die actief wordt gecreëerd, onderhouden en gemanipuleerd.
Over welke onderwerpen vind jij dat de mensheid onwetend is en vind jij het wenselijk om meer te weten te komen?
Ignorance is preferable to error; and he is less remote from the truth who believes nothing, then he who believes what is wrong. Thomas Jefferson, Notes on the State of Virginia, 1785
Wetenschap brengt kennis voort. Maar we moeten blijven werken aan het verbeteren van de manier waarop we kennis vergaren. Er zijn onderzoeksgebieden die vooralsnog “ kennis” produceren die is gebaseerd op drijfzand. Op wat mensen geloven al te weten. En wat ze dan op basis van slordig onderzoek bevestigd denken te zien.
Hier zie je daar een voorbeeld van. Het boek Brain Storm, the flaws in the science of sex differences, is een voorbeeld van kritisch kijken naar een heel onderzoeksgebied: Brain Organization Theory. Dit onderzoeksgebied brengt ideeën over hormonen in verband met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen.
Maar het onderzoeksgebied staat bol van de “flaws”. Een voorbeeld van een “ flaw” die Jordan ontdekte was de definities voor wat “mannelijk” en “vrouwelijk” is in de diverse onderzoeken die vallen in het onderzoeksgebied van de Brain Organization Theory. De werkdefinities van mannelijk en vrouwelijk zijn in de diverse onderzoeken tegenstrijdig geoperationaliseerd en in de loop der jaren veranderd, zonder dat dit is erkend in de conclusies. Dus in het ene onderzoek betekent mannelijk iets dat in een ander onderzoek als vrouwelijk wordt gedefinieerd en andersom.
Alle onderzoeken met elkaar vergelijkend is er momenteel geen bewijs voor de claims van Brain Organization Theory dat er breinverschillen zijn tussen mannen en vrouwen. De verschillen die er in het ene onderzoek gevonden worden zijn tegenstrijdig aan de verschillen die er in een ander onderzoek gevonden worden. De claim dat er verschillen zijn en dat die te verklaren zijn op basis van het mannelijke en vrouwelijke hormonen wordt ook niet onderbouwd door wetenschappelijk onderzoek. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in het brein van mannen en vrouwen. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in interesses tussen mannen en vrouwen.
Het punt is niet dat hormonale effecten niet zouden bestaan. Die bestaan zeker. Hormonen zijn belangrijke mediators in de groei van een mens en ze beïnvloeden de neurale ontwikkeling zeker. En het punt is ook niet dat mannen en vrouwen niet verschillend zouden zijn. Er zijn duidelijke GEMIDDELDE verschillen tussen mannen en vrouwen. Het probleem is de manier waarop Brain Organization Theory ideeën over hormonen in verband brengt met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een onrealistisch specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen, die niet klopt.
Daarnaast claimt Brain Organization Theory een onontkoombaarheid en uniformiteit van verschillen tussen de seksen, wat fout is en niet eens opgaat voor die dieren waarvan we weten dat hun voorplanting en gedrag heel wat minder complex is dan dat van de mens.
Jordan geeft een richting aan waar het vervolgonderzoek zich beter op kan richten. Dat vervolgonderzoek is dan gebaseerd op drie sleutelconcepten:
1. Ervaring en aanleg zijn niet van elkaar te scheiden
2. Toevalligheden zijn van groot belang in de ontwikkeling van individuen
3. Ontwikkeling is een levenslang proces
Zij pleit ervoor het onbruikbare “wetenschappelijke” pad van aangeboren verschillen tussen mannen en vrouwen los te laten. Dit pad leidt ons af van wat leren begrijpen hoe het menselijk lichaam, het menselijke brein en menselijk gedrag zich ontwikkelt (in plaats van hoe mannen versus vrouwen zich ontwikkelen).
Vertrouwen ontstaat door goede samenwerking. Goed samenwerken gaat gepaard met wederzijds vertrouwen. Gaat er iets mis in de samenwerking, dan komt het vertrouwen onder druk te staan. En als het vertrouwen afneemt, gaat de samenwerking ook weer stroever. Dus, wat kunnen teamleden doen om dat proces te kantelen?Klik hier om meer te lezen