In september 2014 verschijnt bij Van Duuren Psychologie mijn nieuwe boek “Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk“. Dit staat op de achterflap van het boek:
Mensen boeken graag betekenisvolle progressie. Als mensen vooruit komen met iets wat ze interessant vinden en wat belangrijk voor ze is, floreren ze. Dan raken ze niet uitgeput, ook al werken ze nog zo hard. Dan voelen ze zich energiek, ook al is het nog zo moeilijk wat ze doen.
Met dit boek kun je je mindset ontwikkelen, zodat je betekenisvolle progressie gaat boeken. Progressiegericht werken is voor iedereen haalbaar en kan voor iedereen nuttig zijn. Of je nu leidinggevende, coach, therapeut, medewerker, adviseur, ouder, docent, student, kind, arts of fysiotherapeut bent. In welke sector je ook werkt. Waar je ook woont. Het is een aanpak die het verschil kan maken tussen stagneren en vooruit komen. Tussen floreren en verwelken. Tussen machteloos zijn en zelf de regie hebben.
Dit boek is als het ware een etalage van de hoofdelementen van de progressiegerichte aanpak. Het is bedoeld voor professionals die willen kiezen welke interventie ze wanneer willen gebruiken. Voor mensen die de progressiegerichte aanpak steeds beter in de vingers willen leren krijgen en die hun progressiegerichte taal willen verbeteren. Maar het is ook geschikt voor hen die de aanpak nog niet zo goed kennen en willen leren kennen.
• Praktische handvatten hoe je kunt werken aan je progressiegerichte mindset
• Met veel voorbeelddialogen zodat je je zelf kunt trainen
• Inclusief een checklist met progressiegerichte interventies zodat je je eigen progressiegerichte taal kunt ontwikkelen
Over de auteur
Gwenda Schlundt Bodien is de (mede)ontwikkelaar van de progressiegerichte aanpak, trainer, coach en auteur. Ze heeft in 2002 samen met Coert Visser NOAM (www.noam.nu) opgericht, een netwerk van circa 5000 geïnteresseerden in de progressiegerichte aanpak. Ze heeft onder andere het boek Progressie door zelfcoaching geschreven.
De inleiding van het boek kun je Inleiding in het boek Ontwikkel je Mindset – Gwenda Schlundt Bodien lezen.

In een progressiegericht stuurgesprek is het de bedoeling dat de medewerker het aangereikte doel gaat bereiken. Het kan dan gebeuren dat de medewerker in eerste instantie het nut daarvan niet inziet, bezwaren uit of tegenwerpingen heeft. Het kan zijn dat die bezwaren ertoe leiden dat de leidinggevende opnieuw gaat nadenken of het doel wel echt ononderhandelbaar is. Maar stel dat dat zo is. Dan beteket dat dat het doel ondanks de bezwaren overeind blijft staan. In dat geval kan het uitdagend zijn voor de leidinggevende om vast te houden aan het doel en tegelijkertijd vriendelijk te blijven. Hoe doe je dat?
Erkenning voor de bezwaren is een heel belangrijk onderdeel van de vriendelijkheid. Uitleggen waarom het doel bereikt moet worden is ook een belangrijk onderdeel van vriendelijkheid. Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij of het eens of oneens te zijn met het doel en het doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.
In het stuurinteractiemodel staat schematisch weergegeven hoe de leidinggevende reageert op diverse tegenwerpingen en uitingen van de medewerker.

Hier stonden zes interventies van een progressiegerichte coach die net de plank missloegen. Hieronder staan er nog zes. Kun jij uitleggen wat er mis gaat en wat een betere interventie zou zijn?
1. De cliënt antwoordt op de gewenste progressie-vraag:”Ik zou willen bereiken dat ik niet meer zo ongelukkig ben”. De coach reageert:”Niet meer zo ongelukkig….dat begrijp ik….wat zou jou gelukkig kunnen maken?”
2. De coach vraagt:”Op een schaal van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de ideale situatie, waar sta je nu?”
3. De coach vraagt:”Op een schaal van 0 tot 10…, welk cijfer zou goed voor jou zijn om op te komen?”
4. De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal:”Ik sta nu op een 4, dus nog niet zo hoog…”, waarop de coach zegt:”Mooi zeg, al op een 4!”
5. De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal:”Ik sta nu op een 3”, waarop de coach vraagt:”Wat heb je nodig om op een 4 te komen?”
6. De cliënt bedenkt een idee voor een stap vooruit en zegt:”Ik ga met mijn team bespreken wat ieder kan doen om de kwaliteit te behouden terwijl we moeten bezuinigen”, waarop de coach complimenteert:”Jij bent een hele goede leidinggevende”.
NOAM Opleiding Progressiegericht Coachen

In dit artikel pleit Coert voor interessegericht ontwikkelen. Laatst zei iemand tegen mij (GSB):”Ik weet eigenlijk niet goed wat mijn interesse heeft…ik ga gewoon van het een naar het ander en als je me vraagt wat me interesseert vind ik dat best moeilijk te bedenken”. Ik gaf deze persoon de volgende vragen mee, die kunnen helpen erachter te komen wat je interesse heeft:
1. Wat heeft je voldoening gegeven in je werk de afgelopen periode. Wat gebeurde er dat je voldoening gaf? Wat was er op dat moment/in die situatie belangrijk voor je?
2. Wat doe je als “de tijd vliegt”. Wanneer ga je zo op in wat je doet dat de tijd voorbij lijkt te vliegen? Wat voor dingen doe je dan?
3. Welke activiteit kun je lang volhouden terwijl je achteraf geen leeggelopen gevoel hebt maar juist energiek bent?
4. Wanneer ga je ergens voor staan? Wat zijn de dingen die je zo belangrijk vindt dat je “ervoor gaat staan”?
5. Welke onderwerpen maken je nieuwsgierig om meer van te weten te komen?

Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Kalmte komt over het algemeen na de storm. We uiten ons allemaal wel eens woedend. Dan voelen we ons alsof we worden meegesleept door onze emoties. En ervaren we dat we worden overspoeld door onze woede en verontwaardiging. Is dat, naast onvermijdelijk, ook juist goed?

Klik hier om meer te lezen

Er is een voordeel aan het voeren van een gesprek aan de hand van een vooraf bedachte structuur. Dat merken we in onze trainingen en teambegeleidingen en we krijgen diezelfde feedback van professionals die de progressiegerichte aanpak gebruiken. Doordat de vragen op papier staan is er een soort “externe instantie” die verantwoordelijk is voor hoe het gesprek verloopt. Vragen die misschien een beetje eng zijn om te stellen worden gemakkelijker gesteld omdat dat nu eenmaal de volgende vraag is die op het papier staan dat je hebt afgesproken te gebruiken in het gesprek. Zo zijn mensen niet zo geneigd om ten aanzien van iets dat ze goed hebben aangepakt door te vertellen. Schroom, bescheidenheid en niet willen opscheppen zijn daarvan bijvoorbeeld de reden. Terwijl als de vragen op papier staan en ze worden gesteld, de doorvragen ten aanzien van een succesvolle ervaring juist een rijkheid aan nieuwe inzichten opleveren.
Een ander voorbeeld van het voordeel van het volgen van een vooraf bedachte structuur is teams die willen wennen aan feedback geven aan elkaar. In het boek Progressie door zelfcoaching staat een teamexperiment dat draait om feedback geven en dat gebruik maakt van een vragenlijstje aan de hand waarvan teamleden elkaar interviewen. Het blijkt dat teamcoaches die gebruik maken van dit experiment daarmee goede ervaringen hebben in de teams die ze coachen. Het wordt ervaren als een veilige manier om te wennen aan met elkaar in gesprek gaan en feedback geven.
Senja Alders, trainer en (team)coach stuurde ons bijvoorbeeld deze ervaring:
“Bij de 1e bijeenkomst van een teamcoaching heb ik een huiswerkopdracht meegegeven aan een team waarin de samenwerking al 2 jaar niet goed meer was. Deze opdracht is als volgt:
Interview elkaar over de onderlinge samenwerking. Vorm met iedere collega uit je team een duo. De een stelt de ander de onderstaande vragen. Luister naar de ander, stel vragen en zorg dat je goed begrijpt wat de ander tegen je zegt. Draai daarna de rollen om. Duur in totaal max 15 min.
1. Wat waardeer je in mij als collega?
2. Wat vind je eventueel soms nog lastig in de samenwerking met mij?
3. Hoe zou je de komende weken merken dat wij goed samenwerken?
4. Wat kunnen wij samen doen om een betere teamsamenwerking een stapje dichterbij te krijgen?
Al meteen bij de 2e bijeenkomst vertelden de teamleden dat deze opdracht goud was: ze waren weer met elkaar in gesprek gekomen, hadden meer begrip voor elkaar gekregen en ook weer belangstelling in elkaar. Het was een prima basis om de verdere teamcoaching op door te bouwen. Dank voor de oefening!”

Intuïtie is een vorm van direct weten zonder dat we dit beredeneerd hebben. Als we intuïtief handelen, dan reageren we zonder dat we kunnen onderbouwen waarom we zo reageren. We reageren automatisch. Menselijk gedrag is heel vaak automatisch. We doen de meeste dingen onbewust en op de automatische piloot. Dat is efficiënt, want op die manier kunnen we onze bewuste aandacht richten op de dingen die ons nog niet zo gemakkelijk en automatisch afgaan. Intuïtief gedrag; daar staan we niet bij stil.
In onze trainingen geven mensen vaak aan dat ze zich bewust zijn geworden van wat ze intuïtief doen. Ze gaan beredeneren waarom ze zich gedragen zoals ze dat doen. Sommige aspecten van het intuïtieve gedrag worden dan bevestigd: nu snap ik waarom ik het zo doe, en waarom dat gedrag werkt. Andere aspecten willen deelnemers juist gaan veranderen. Want als ze proberen te onderbouwen waarom ze het zo doen, komen ze er soms achter dat het gedrag “er is ingeslopen” zonder dat het werkt. Een deelnemer verwoordde het zo: ”Door progressiegerichte vragen die mij vandaag zijn gesteld, kan ik veel beter kiezen welke intuïtieve gedragingen ik wil behouden en waarom en welke ik wil veranderen en waarom”.
Regelmatig presenteren mensen hun innerlijke gevechten als een gevecht tussen hun gevoel en hun ratio. Maar we hoeven dus niet te vechten tegen ons gevoel of ons gevoel te veroordelen. Het gevecht dat we soms moeten voeren speelt zich af tussen ons automatische, reflexmatige gedrag en de bewuste regulatie van ons gedrag. Want onder de noemer van “intuïtie” doen we soms dingen die niet werken en schade opleveren voor onszelf of een ander. Hoe we ons voelen geeft ons informatie over hoe we ons aan het gedragen zijn. Gevoelens zijn daarmee interessante informanten.
Vragen die kunnen helpen om je intuïtieve handelen te analyseren zijn:

1. denk eens aan een situatie die je interessant vindt om op te reflecteren.
2. welk gedrag, welke manier van reageren kwam automatisch bij je op?
3. wat was je goede reden om op die manier te reageren?
4. welke gevoelens had je toen je je zo gedroeg?
5. wat was het resultaat in die situatie?
6. welke informatie geeft je dit over wat werkte en wat niet werkte?
7. op welke ideeën brengt deze analyse je?

[

Er is een artikel verschenen op de managementsite, dat zo begint:
Waarom praten we toch altijd over elkaar in plaats van met elkaar?”, zo verzucht een teamlid tijdens de lunch met vijf van zijn collega’s.  Zijn collega’s snappen direct wat hij bedoelt. Ook zij merken dat er eerder over elkaar gepraat wordt dan met elkaar. Met alle negatieve consequenties van dien. Onveilig en niet productief. Zelfs elkaar aanspreken op missers gebeurt niet. Je loopt immers het risico dat je collega gekwetst of boos reageert en dan raak je van de regen in de drup. “Er zijn toch feedbackregels?” oppert een collega. “Ja, maar daar heb ik slechte ervaringen mee” reageert een ander.
Verder lezen kan hier
Een ander artikel over progressiegerichte feedback kun je hier vinden

Gelukkig leven

Gelukkig leven wordt door Aaken et al op twee manieren gedefinieerd. De eerste definitie refereert aan meer positieve dan negatieve ervaringen waardoor een positief subjectief welbevinden ontstaat. De tweede definitie refereert aan levensvoldoening, dat wil zeggen dat een positieve integrale evaluatie van het leven (voorbij afzonderlijke momenten).

Klik hier om meer te lezen