Niet persoonlijk. In onze training progressiegericht leidinggeven afgelopen week vertelde een leidinggevende hoe het formuleren van de rationale hielp om het ‘niet persoonlijk’ te maken.

Dialoog: jij bent weer goed in andere dingen. Stel je bent mentor op een middelbare school en je bent in gesprek met een docent over de leerlingen in zijn klas. Jullie hebben het over hoe jullie de leerlingen kunnen ondersteunen in de dingen die ze lastig vinden. De docent vertelt je dat hij die leerlingen een beetje probeert te troosten, door te zeggen: ‘Het geeft niet dat je niet goed bent in het mijn vak, jij hebt weer aanleg voor andere dingen.’ Je vindt dit geen goede invalshoek van de docent en je wilt het niet onweersproken laten. Je ziet het als een kans om zijn overtuigingen ten positieve te beïnvloeden.

Onderzoek naar de dynamische norminterventie laat zien dat de aandacht van mensen trekken naar positieve veranderingen in andere mensen hen kan inspireren om hun eigen gedrag aan te passen, zelfs wanneer die positieve verandering ingaat tegen de heersende norm.

Hoe kun je de les interessant maken voor de leerlingen? In het pas verschenen boek Supporting student’s motivation van Reeve et al geeft hij een aantal, op onderzoek gebaseerde, tips. Autonomie en interesse zijn nauw met elkaar verbonden. Wanneer leerlingen zich autonoom voelen zijn ze ook meer geïnteresseerd in wat ze doen, en dat effect treedt op ongeacht de initiële interesse die de leerling had voor het onderwerp van de les. Dus wil je dat leerlingen geïnteresseerder kunnen worden in de les, ondersteun ze dan in hun autonomiebehoefte. Wanneer de psychologische basisbehoeften van leerlingen worden vervuld wordt interesse in de activiteit mogelijk. Hoe kun je dit concreet doen?

De geen-klootzakkenregel is een bedacht door Robert Sutton en hij beschrijft deze regel in zijn boek The No Asshole Rule.

Wat kun je doen bij herhaald ongewenst gedrag van een medewerker? Wanneer een medewerker iets doet dat niet de bedoeling is, of iets nalaat wat wel de bedoeling is, gaan progressiegerichte leidinggevenden in eerste instantie sturen.

Een leidinggevende aan het woord in ons nieuw te verschijnen Handboek Progressiegericht Leidinggeven: ‘Ik weet nog dat ik een keer een teamoverleg inging met een vraag aan het team en dat ze in het overleg een heel andere kant opgingen dan ik wilde. En ik kwam uit dat overleg en dacht, ja maar dit is niet de bedoeling. Nu heb ik ze een keuze gegeven en ze kiezen iets anders dan wat ik wil en nu moet ik iets wat krom is recht maken. En dat was een moment waarop ik me realiseerde dat je soms moet sturen en niet moet coachen. En daarbij heeft progressiegericht werken me dus heel erg geholpen; dat je een bewuste keuze moet maken voor welke rol je wanneer hebt en hoe je progressiegericht kunt sturen.’

Training Progressiegericht Leidinggeven

Als je iets van iemand verwacht kun je de neiging krijgen om je boodschap te gaan verkopen in een poging om de ander te overtuigen. Maar dat is een risicovolle strategie. In progressiegerichte gesprekken verkoop je niets. Je komt van verkopen naar informeren.

Verplicht hen, maar niet mij. Verplichte trainingen zijn in veel situaties onnodig en contraproductief. Zelden zeggen mensen dan ook dat ze graag verplicht naar een training gestuurd willen worden. Paradoxaal genoeg kunnen mensen wel vinden dat anderen verplicht zouden moeten worden.

Van der Hauwaert et al (2021) deden onderzoek naar performance management systemen en motivatie van managers. Performance management systemen hebben een slechte naam, ze worden gezien als bureaucratiserend en controlling management instrument. Wanneer ze de basis vormen voor individuele prestatiebeoordeling en -beloning hebben ze eerder negatieve dan positieve effecten op de motivatie en prestaties van managers. Bestaat motiverend performance management?