Wood et al. (in Handbook of competence and motivation) onderzochten welke effecten de mindsets van managers en teams van managers hebben op hun presteren en welbevinden.

Klik hier om meer te lezen

Focus op sterktes en talent, is dat een goed idee? Ik betwijfel het. Als iets je goed lukt, dan gaat dat samen met welbevinden. Sommigen zeggen dat dit een bewijs levert voor de stelling dat het toepassen van je sterktes leidt tot meer welbevinden. Bijvoorbeeld het artikel “using personal and psychological strenghts leads to increases in well-being over time” stelt dat het gebruiken van je sterktes leidt tot verbeterd welbevinden.

Klik hier om meer te lezen

Heeft Klazien een brood gestolen omdat ze een dief is en een oneerlijk persoon is of heeft ze een brood gestolen omdat ze honger had? Mensen zijn geneigd om verklaringen te proberen te vinden voor iemands gedrag. Bij de eerste verklaring heeft Klazien een brood gestolen omdat ze zo’n type is, bij de tweede verklaring heeft ze een brood gestolen vanwege haar situatie (honger). De eerste verklaring getuigt van een statische mindset en de tweede van een groeimindset. Een statische mindset ten aanzien van menselijk gedrag wordt gekenmerkt door de overtuiging dat persoonlijkheid een statisch geven is. Mensen die op die manier denken over persoonlijkheid geven een zwaar gewicht aan informatie over de persoonlijkheid en karaktereigenschappen bij het begrijpen en voorspellen van gedrag van die persoon. Mensen die ervan uitgaan dat persoonlijkheid ontwikkelbaar is hechten minder belang aan informatie over de karaktereigenschappen. Wat zijn de verschillen tussen een statische mindset ten aanzien van gedrag van mensen en een groeimindset daaromtrent?Klik hier om meer te lezen

In de vorige nieuwsbrief stelde ik de vraag:”Wat doe jij om je eigen statische mindset te veranderen?” Per mail, in trainingen en via social media heb ik al veel reacties gekregen. Over een tijdje zal ik een overzicht maken van wat mensen doen om hun eigen statische mindset te veranderen en er iets over schrijven in de nieuwsbrief. Dus, een mail met jouw ervaringen is welkom! Een paar voorbeelden geef ik nu vast:
In een training vertelde een deelnemer over het beoordelingssysteem in haar organisatie. Een hele grote organisatie in Nederland. Ze had in gedachten dat het beoordelingssysteem al behoorlijk gestoeld was op de groeimindset principes, maar toen ze het formulier erbij pakte viel haar dat toch tegen. Er stonden vooral statische beoordelingscategorieën op het formulier. Ze schoot de HR-adviseur, die projectverantwoordelijke is voor de ontwikkeling van een nieuw beoordelingssysteem, aan en vertelde iets over de groeimindset. Ze stuurde een link naar deze adviseur naar een filmpje over de groeimindset en suggereerde dat de beoordelingscategorieën op het formulier zouden worden aangepast. Als iemand onvoldoende scoorde op een competentie, suggereerde ze dat de beoordelingsscore zou moeten worden:”Nog niet” en daaraan gekoppeld de vraag:”Welke ideeën heb je over hoe je deze competentie verder kunt verbeteren en hoe kan ik je daarbij ondersteunen?” De HR-adviseur bekeek het filmpje, las over de groeimindset en bedankte deze deelnemer voor haar suggestie: die ging ze over nemen.
Iemand anders mailde me het volgende. “Een van de dingen die ik ben gestopt te doen is om me te gaan gedragen en proberen te zijn zoals een ander dat van me verwacht of zoals ik denk dat de ander van me verwacht”. Ook interessant en herkenbaar voor veel mensen, vermoed ik: jezelf vastzetten door je te gaan gedragen naar een stereotype beeld dat de ander van je heeft of naar hoe jij zelf denkt dat de ander over jou denkt.
En weer iemand anders vertelde hoe hij voortdurend zijn uiterste best moet doen om een groeimindset te hebben. In de waan van de werkdagen vergeet je het zo snel, zo zei hij. En als je dan in een omgeving zit waarin je om fouten wordt afgemaakt, is het zo verleidelijk om te denken:”Laat dan maar”. Maar in plaats daarvan probeert hij steeds om te blijven communiceren over het mogen leren van fouten en het belang van een groeimindset cultuur in het team. Hij merkt dan dat een lange adem toch zijn vruchten afwerpt. En dat het, soms na wel een jaar, toch beter gaat met de groeimindset cultuur in het team.
Meerdere mensen vertelden me over hun statische mindset als het gaat om hun eigen onderneming. Deze mensen waren voor zichzelf begonnen, vol enthousiasme en drive. En de dagelijkse praktijk voor ZZP-ers viel dan zo nu en dan flink tegen. Want, wat veel ZZP-ers merken is dat het echt niet zo eenvoudig is om voldoende omzet en winst te maken met werk waar je helemaal achter staat. Soms staart een leeg bureau je aan en dwarrelen er allerlei zorgelijke gedachten door je hoofd, waardoor goed nadenken over bouwen aan je onderneming moeilijk wordt. En soms komt dan de statische mindset gedachte op:”Het wordt nooit wat met dat eigen bedrijf, ik ben dus blijkbaar toch geen goede ondernemer”. Deze mensen vertelden me dat wat ze helpt om op een groeimindsetmanier naar hun situatie te kijken is om te normaliseren: hoewel weinig ZZP-ers het in het openbaar durven zeggen, zijn er velen die hun eigen bedrijf niet alleen maar de hemel op aarde vinden en vooral ook worstelen met te weinig of te veel werk. Door deze normalisatie valt er een last van hun schouders. In plaats van te denken dat ze toch niet in de wieg zijn gelegd voor het ondernemerschap, gaan ze zich richten op het bouwen aan hun bedrijf. Dat is al moeilijk genoeg zonder jezelf ook nog eens weg te zetten als ongeschikt als ondernemer.
Een laatste voorbeeld voor nu is deze. Een vrouw had vanaf jongs af aan te horen gekregen:”Jij bent een geboren toneelsspeelster!”. Op de lagere school speelde ze zonder enige gêne rollen op het podium op vrijdagmiddag. En vol enthousiasme sloot ze zich op de middelbare school aan bij een toneelgroep. Maar ze kreeg helemaal geen lovende feedback van de regisseuse. Ze voelde zich negatief beoordeeld en werd steeds onzekerder. Was ze dan toch geen geboren toneelspeelster? Ze deed 1 toneelvoorstelling met deze groep, en was matig in haar rol. En daarna stapte ze uit het toneelgezelschap om nooit meer iets met toneel te doen. Tot ze, 30 jaar later, in aanraking kwam met de groeimindset. Toen realiseerde ze zich dat haar matige rol op de middelbare school geen teken was dat ze toch geen geboren toneelspeelster was. Maar een teken dat ze een niveau had bereikt waarop ze zich moest gaan inspannen om een goede rol neer te zetten. Dat veranderde haar narratief. Waar ze de afgelopen dertig jaar had verteld aan mensen dat ze toen ze klein was toneelspelen zo leuk vond, maar dat ze er toch geen aanleg voor bleek te hebben, begon ze nu te vertellen dat ze het vroeger toen ze klein was zo leuk vond en dat ze er nu ze ouder werd weer mee ging beginnen om het te leren.
Wat doe jij om je statische mindset te veranderen? Mailen kan naar gwendaschlundtbodien@kpnmail.nl

“Je kunt er eigenlijk niet tegen zijn…tegen een groeimindset”…zei laatst iemand tegen me:”Want het biedt zoveel voordelen voor jezelf en de mensen om je heen als je een groeimindset hebt..maar ja, hoe doe je het? Hoe verander je je statische mindset naar een groeimindset? Hoe maak je het van een concept dat je goed in de oren klinkt tot iets dat je zelf echt toepast?”
Ik ben benieuwd hoe jullie, lezers van onze nieuwsbrief, daarover denken. En vooral wat je doet om je eigen groeimindset te stimuleren. Zou je me eens willen mailen met je ervaringen (gwendaschlundtbodien@kpnmail.nl)? Hoe lukt het jou om een groeimindset bij jezelf te stimuleren?
Voor mij geldt dat ik gestopt ben met een aantal dingen en een aantal andere dingen ben gaan doen. Beide zijn wat mij betreft even belangrijk.
Een paar voorbeelden van waar ik mee ben gestopt….
• …met praten en denken in termen van “jij bent…” of “ik ben…”. Want na de puntjes komt een beschrijving van de persoonlijkheid, intelligentie, sterktes, zwaktes, capaciteiten of sekse. Dat soort beschrijvingen roept een statische mindset op.
• ….met persoonsgerichte feedback en persoonsgerichte complimenten te geven. Want dat soort feedback en complimenten roept een statische mindset op.
• ….met me bezig te houden of te verdiepen in allerlei labellende theorieën, zoals leerstijltheorieën, persoonlijkheidstheorieën en diagnose-instrumenten. Ooit, toen ik de groeimindset al een tijdje kende, heb ik me laten verleiden een MBTI-test in te vullen. Ik ervoer direct het schadelijke effect ervan: ik keek naar mezelf en anderen door de bril van een typologie, luisterde met die typologie in mijn hoofd en riep daarmee een statische mindset op bij mezelf en de ander.
• ….met niet meer instemmend te reageren op statische mindset uitspraken van anderen, zowel in coachingssituaties als in trainingssituaties als in privé-situaties.
• ….met mezelf te veroordelen voor fouten.
• …met te denken dat ik alleen dingen moet aanpakken waar ik aanleg voor heb of al goed in ben. Te denken in termen van “wat bij me past”.
Een paar voorbeelden van wat ik ben gaan doen….
• ….is steeds een beginnersniveau op te zoeken in een nieuwe vaardigheid, op een nieuw kennisterrein of in een nieuwe omgeving. Het meest recente voorbeeld is dat ik op mijn 48ste pianoles ben gaan nemen en nu al een zeer simpel liedje weet te spelen met twee handen. De reden om steeds weer een beginnersniveau op te zoeken is dat ik zo telkens weer merk hoe oefening en inspanning nodig is om beter te worden.
• …is fouten ervaren als aanleiding om verder te komen. Na een aantal jaren vrij intensief met de groeimindset bezig te zijn geweest gaat dat nu automatisch. Ik kan zelfs fouten in plaats van als aversief ervaren als prettige aanleiding om te leren. Als een fout echt oncomfortabel voelt focus ik op wat er niet effectief was in mijn gedrag of aanpak en bedenk ik manieren om dat te verbeteren. Zo krijgt persoonsgerichte negatieve labelling geen kans.
• …is soms hartelijk lachen om statische mindset gedachten of uitingen van mezelf en er de spot een beetje mee drijven.
• …is mijn kinderen (die nu al volwassen zijn), gaan opvoeden met de wetenschap dat ze altijd progressie kunnen boeken, dat er een link is tussen inspanning en resultaat, dat een focus op het proces van leren belangrijker is dan een focus op presteren. En ik heb ze leren herkennen wanneer ze statische mindset feedback kregen op school en in hun omgeving.
• …is kennis over de groeimindset blijven verwerven en ook delen met mensen die interesse hebben.
• …is in plaats van alleen maar vragen te stellen ook actief een ander perspectief aan te reiken in gesprekken door statische mindset uitspraken tegen te spreken en er een groeimindset perspectief tegenover te stellen.
Wat doe jij?

Als je eenmaal tekenen van dementie laat zien gaat alles alleen maar bergafwaarts. Je herinnert je steeds minder, je kunt steeds minder. Familieleden en professionals moeten zich daarom uitsluitend richten op het verzorgen van de demente persoon en geen moeite meer doen om die persoon nog iets te leren. Is dat echt de enige mogelijke insteek? Of hebben ook mensen met dementie nog lerend vermogen?
Het boek (Op)nieuw geleerd, oud gedaan van Ruud Dirkse, Roy Kessels, Hans Hoogeveen en Irmgard van Dixhoorn legt uit dat ouderen met dementie wel degelijk kunnen blijven leren. Het boek werd me aanbevolen door een betrokken team van lerende professionals bij Stichting MaasDuinen, die werken met ouderen met dementie. Het boek is zowel voor professionals als voor iedereen die te maken heeft met dementie in zijn privé omgeving interessant om te lezen en vooral, ervan te leren.
Zo wordt er in het boek uitgelegd dat mensen met dementie nog steeds kunnen leren, bijvoorbeeld om nieuwe technische hulpmiddelen te bedienen. Het leren bij mensen met dementie kan bijvoorbeeld op deze vier manieren:
1. stimulus-respons leren: een aaneenschakeling van handelingen die, als je ze vaak genoeg herhaalt, een automatisme wordt
2. foutloos leren: mensen met dementie leren niet zozeer van fouten maken, maar leren het beste door de nieuwe handelingen foutloos te doorlopen. Ze hebben dus behoefte aan eenvoudige en duidelijke instructies, waardoor de nieuwe handelingen foutloos geoefend kunnen worden.
3. emotie-leren: gebeurtenissen met een emotionele lading worden gemakkelijker opgeslagen in het geheugen. Het is belangrijk voor mensen met dementie om vooral positieve emoties te ervaren tijdens het leren. Dus het creëren van een omgeving en gebeurtenissen die positieve emoties oproepen helpt om op een prettige manier te leren. Mensen met dementie zijn sterker geneigd zijn om zich gebeurtenissen waarbij ze negatieve emoties ervoeren te herinneren, waardoor ze daar telkens weer van streek van kunnen raken.
4. associatie-leren: een mooi gedekte tafel roept de associatie op met lekker eten. Om ervoor te zorgen dat ouderen met dementie blijven eten kan het daarom goed werken om gebruik te maken van dit soort associaties en de tafel gezellig te dekken met aantrekkelijk opgediend eten.
Een hoopgevend boek, dat op overtuigende wijze praktische handvatten biedt voor het boeken van progressie door mensen met dementie.

Doen wat goed is en vermijden te doen wat slecht is. Moreel gedrag. Deugdzaam handelen. Er is een universeel begrip van wat moreel gedrag en deugden zijn. Compassie, integriteit, vergevingsgezindheid, vertrouwen en optimisme worden door het merendeel van de mensen gezien als goed. Organisaties waarin dit soort deugden aanwezig zijn en belangrijk worden gevonden blijken daarvan de vruchten te plukken. Natuurlijk zijn deze deugden in zichzelf al goed en is de vraag “wat levert het organisaties op?” wellicht overbodig. Diverse onderzoekers hebben deze vraag toch bestudeerd. En het lijkt erop dat er positieve effecten zijn op onder andere de financiële positie van organisaties die goed met mensen omgaan. Bij organisaties die vanwege economische omstandigheden gedwongen zijn om mensen te ontslaan werd onderzocht hoe goed er met de medewerkers werd omgegaan en hoe de financiële positie na 5 jaar was. Het bleek dat organisaties die strategieën hadden bedacht om de menselijke waardigheid in de ontslagrondes te behouden, de individuele ontwikkeling van mensen ondersteunden en een omgeving creëerden waarin het welbevinden van de medewerkers prioriteit kreeg, 5 jaar na de ontslagperiode financieel veel beter af waren dan organisaties waarin deze goede manier van omgaan met medewerkers geen aandacht had gekregen. Naast de financieel betere prestaties was het welbevinden van de medewerkers ook hoger (Bright, Cameron, Caza (2006), Suthcliffe, Vogus, (2003), Gittell et al (2006)).
De vraag is natuurlijk of welbevinden van medewerkers leidde tot een betere performance en meer perceptie van deugdzaam handelen of dat deugdzaam handelen leidde tot meer welbevinden en betere financiële performance. Dat is ook onderzocht, door onder andere Cameron, Mora, Leutscher en Calarco (2011). In hun onderzoeken definieerden zij deugdzaam of moreel handelen zo:
• zorgzaamheid: mensen zijn zorgzaam, geïnteresseerd en voelen zich mede-verantwoordelijk voor anderen als vrienden
• compassievolle hulp: mensen helpen elkaar en zijn vriendelijk en begripvol als andere mensen het moeilijk hebben
• vergeving: mensen vermijden het anderen te beschuldigen en vergeven andermans fouten
• inspiratie: mensen inspireren elkaar op het werk
• betekenisvolheid: de betekenisvolheid van het werk dat mensen doen wordt benadrukt en mensen krijgen energie van hun werk
• respect: mensen behandelen elkaar met respect en tonen hun waardering voor elkaar en ze vertrouwen elkaar dat ieder integer wil handelen
Zowel in organisaties in de financiële sector als in de gezondheidszorg sector bleek dat deze zes factoren samenhingen met financiële prestaties en welbevinden van medewerkers. Organisaties die hoger scoorden op de zes deugden scoorden ook beter op klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, behoud van medewerkers, kwaliteit van de onderlinge relaties, betrokkenheid van medewerkers, werkklimaat en kwaliteitsevaluaties van de dienstverlening. Daarnaast bleek dat organisaties die in de loop van twee jaar verbeterden en hoger gingen scoren op de zes deugden ook een verbetering lieten zien ten aanzien van de genoemde uitkomsten.
Moreel handelen is in zichzelf goed en levert daarnaast extra voordelen op voor organisaties.

De verwachting dat je zelf effectief zult zijn in de komende les en als docent in het algemeen is belangrijk voor je persoonlijke docentstijl. De effectiviteitsverwachting bestaat uit drie componenten:

1. De eigen inschatting van de docent of wat hij gaat doceren makkelijk of moeilijk zal worden, of het eenvoudig voor hem zal zijn om het te doceren of complex
2. De eigen inschatting van de docent of hij capabel is om het betreffende onderwerp te doceren
3. De eigen inschatting van de persoonlijke kwetsbaarheid en beperkingen ten aanzien van wat de docent gaat doceren

De verwachting dat je effectief zult zijn heeft een aantal voordelen. Ten eerste voorspelt het het enthousiasme van de docent om te doceren en correleert het negatief met burn-out verschijnselen. Ten tweede voorspelt het hoe gecommiteerd je bent als docent en hoe tevreden je bent met je baan als docent. Tenslotte voorspelt de effectiviteitsverwachting ook hoe effectief de docent is in zijn instructies, hoe goed hij zijn lessen voorbereid, hoe hij doorzet bij tegenslagen en hoe hij reageert op fouten van studenten (kritisch of constructief). Daarnaast voorspelt de eigen effectiviteitsverwachting van de docent hoe optimistisch versus pessimistisch de docent is over of de leerlingen iets kunnen leren. En uiteindelijk: docenten die geloven in hun eigen vermogen om een goede docent te zijn bereiken wat docenten die dat niet geloven niet bereiken. En dat is een verbetering in de kwaliteit van het denken van de leerling, een betere motivatie bij de leerling en betere prestaties van de leerling. Overigens is die effectiviteitsverwachting van de docent geen stabiel persoonlijkheidskenmerk. De effectiviteitsverwachting kan snel veranderen. Je kunt je beter voorbereiden, eenvoudiger instructies bedenken, je mindset ten aanzien van de ontwikkelbaarheid van leerlingen en ten aanzien van je eigen veerkracht veranderen etcetera, en dan verandert je effectiviteitsverwachting.
 

We moeten elkaars kwaliteiten en talenten kennen en benutten. We moeten elkaar in onze kracht zetten. Twee veel gehoorde uitspraken die me niet zo aanspreken.

Klik hier om meer te lezen

Mensen staan meer open voor het leren van fouten en kunnen beter omgaan met falen als ze zich persoonlijk geaccepteerd en ondersteund voelen. Kumashiro en Sedikes (2005) gaven studenten een intellectueel moeilijke test. Ze werden gevraagd om ofwel te denken aan iemand met wie ze een negatieve relatie hadden, een neutrale of een positieve. Zij die aan een positieve relatie dachten hadden de meeste belangstelling in feedback, ook als die feedback negatief was. Baldwin (1994, 1996) toonden in diverse onderzoeken aan dat als mensen zich veilig voelden in een relatie, ze meer openstonden voor feedback en beter konden omgaan met falen dan wanneer ze zich onveilig voelden. Voor docenten, trainers, ouders, collega’s en leidinggevenden is dit belangrijk: zorg voor een positieve relatie met degene aan wie je feedback geeft als je wilt dat die persoon kan leren van de feedback.