Net zoals individuen vanuit een entiteitstheorie of een incrementele theorie kunnen denken, is ook op organisatieniveau te zien welke van die twee theorieën leidend is.


Entiteitstheorie leidend

Wanneer de entiteitstheorie leidend is in een organisatie is dat te herkennen aan een ‘cultuur van geniën’. Een andere term voor een dergelijke cultuur is een statische mindset cultuur. Het is een cultuur waarin de concepten intelligentie en talent op een voetstuk worden geplaatst. Mensen worden ingedeeld in allerlei categorieën.

In een dergelijke cultuur wordt het talent in de organisatie geïdentificeerd en vaak wordt talent buiten de organisatie gezocht en geworven. Er wordt vervolgens heel veel verwacht van de talentvolle genieën in de organisatie. Men denkt over mensen in termen van ‘je hebt het’ of ‘je hebt het niet’. Medewerkers in een dergelijke cultuur merken dat briljant zijn meer wordt gewaardeerd dan leren en groeien.

Incrementele theorie leidend

Een organisatie waar op groepsniveau een incrementele theorie leidend is, kenmerkt zich door een waardering voor leren en groei van iedereen. Dit is een groeimindset cultuur. Er is aandacht en ruimte voor ontwikkeling, en geen focus op het categoriseren van medewerkers. Doorgroei binnen de organisatie vindt veel plaats en men denkt over mensen in termen van ‘iedereen kan progressie boeken, leren en ontwikkelen’.

Vertrouwen en betrokkenheid

Mensen die in een groeimindset-organisatie werken rapporteren meer vertrouwen te hebben in hun organisatie dan mensen die in een statische mindset-organisatie werken. Ze rapporteren zich meer eigenaar te voelen van hun werk en zijn ook meer gecommitteerd aan hun organisatie. Ze zijn minder geneigd om te vertrekken en meer bereid een stapje harder te lopen. Ze vinden de toekomst van de organisatie belangrijk, terwijl medewerkers in een statische mindset-organisatie daar minder belang aan hechten.

Innovatie en integriteit

In een groeimindset-organisatie ervaren medewerkers dat ze gepaste risico’s mogen nemen en dat hun creativiteit en innovatiekracht wordt gewaardeerd. Ze rapporteren er vertrouwen in te hebben dat wanneer ze een risico nemen en falen, de organisatie nog steeds achter ze staat. Medewerkers in een groeimindset-organisatie ervaren dat er veel minder sprake is van onethisch gedrag, dan medewerkers in een statische mindset-organisatie rapporteren.

Managers en teams

Managers met een groeimindset worden door medewerkers ervaren als eerlijker beoordelaars en betere coaches dan managers met een statische mindset. Managers die in een groeimindset-organisatie werken rapporteren meer groeimogelijkheden te zien in hun medewerkers dan managers die in een statische mindset-organisatie werken. Medewerkers die in een team functioneren waarvan de manager een statische mindset heeft conformeren zich aan de groepsnorm die ontstaat en durven hun afwijkende mening niet te delen. Ze ervaren dat hun statische mindset manager niet open staat voor feedback.

Zelfrepresentaties

Mensen zijn geneigd om eigenschappen naar boven te halen en gedrag te gaan vertonen waarvan ze merken dat het wordt gewaardeerd in hun omgeving. De mindsetcultuur in een organisatie heeft dan ook een effect op de (potentiële) medewerkers.

Mensen die solliciteren op een nieuwe baan en die merken dat er een entiteitscultuur is bij die organisatie, focussen in hun sollicitatiebrief en -gesprek op hun aangeboren talenten en intelligentie. Ze willen vooral benadrukken hoe slim en briljant ze zijn.

Mensen die solliciteren op een baan in een groeimindset-organisatie leggen meer nadruk op hun groei, hun inspanningen en hun leerproces. Dat is niet simpelweg een effect van priming; mensen adopteren echt statische mindset overtuigingen of groeimindset overtuigingen afhankelijk van de omgeving waarin ze werken.

Experimentele studies

In vijf experimentele studies bleek dat de overtuigingen die op groepsniveau worden aangehangen een voorspelbaar effect hebben op het affect, de cognitie en het gedrag van de groepsleden. In een organisatiecultuur waarin een entiteitstheorie leidend is, benadrukken medewerkers bijvoorbeeld hun SAT-score, hun IQ-scores, hun cijfers en hun academische prestaties. In een cultuur waarin een incrementele theorie leidend is, benadrukken mensen hun progressie, hun leerproces, hoe ze hebben geleerd van fouten, hun motivatie en hun passie voor leren. De organisatiecultuur beïnvloedt ook hoe mensen andere mensen beoordelen en hoe ze kijken naar nieuwkomers.

Selectiebeslissingen

Uit experimenteel onderzoek bleek dat mensen die in een statische state of mind terecht waren gekomen, selectiebeslissingen namen die uiting gaven van het uitgaan van de entiteitstheorie. Zelfs wanneer ze vanuit zichzelf eigenlijk een groeimindset hadden, leidde de statische mindset setting ertoe dat ze hun selectiebeslissing namen op basis van hoe intelligent en talentvol de sollicitant was. Andersom was dit ook het geval; wanneer een groeimindset werd opgewekt namen selecteurs selectiebeslissingen in het voordeel van de sollicitanten die hun leerproces en groei op de voorgrond hadden geplaatst in hun sollicitatiebrief.

Aannamebeleid

Betekent dit dat organisaties er verstandig aan doen om de mindset van sollicitanten te meten en als selectiecriterium te hanteren? Nee, dat zou in tegenstelling zijn met het kernidee van de groeimindset; niet categoriseren van mensen, maar uitgaan van progressiemogelijkheden van iedereen. Je kunt beter condities creëren waarbinnen mensen een groeimindset ontwikkelen, dan dat je mensen selecteert op het al dan niet ‘zijn’ van een ‘groeimindsetpersoonlijkheidstype’. Zie ook hier.

Voorkeur voor groeimindsetcultuur

In studies (ook hier)komt naar voren dat mensen een voorkeur hebben voor het functioneren in een groeimindsetcultuur. Dat wil niet zeggen dat een statische mindset cultuur voor iedereen slecht werkt. Mensen met een statische mindset in een statische mindsetcultuur voelen zich namelijk prettig zolang ze goed presteren. Ze voelen zich dan intelligent in een omgeving die intelligentie waardeert. Dat prettige gevoel stopt wanneer ze fouten maken en tegenslagen tegenkomen.

Uitrollen?

Er is zeker veel voor te zeggen om een groeimindsetcultuur te willen ontwikkelen in je organisatie. Maar de vraag die ik laatst kreeg: ‘Hoe rol ik de groeimindset uit in mijn organisatie?’ past niet goed bij de incrementele theorie. Uitrollen past bij een plannen-en-implementeren-aanpak van organisatieverandering. Bij een incrementele theorie zoals de groeimindset past een test-and-learn benadering beter.

Er is daarnaast geen schakelaar die je permanent kunt omzetten van statisch naar groei. In plaats daarvan zijn we allemaal voortdurend gevoelig voor statische mindset gedachten en groeimindset gedachten. Mensen verplichten om een groeimindset te ontwikkelen is misschien een verleidelijk pad, maar pas wanneer mensen autonoom gemotiveerd zijn zullen ze de groeimindset overtuigingen daadwerkelijk internaliseren. Wat kunnen organisaties dan doen om een groeimindsetcultuur te ontwikkelen? De progressiegerichte benadering biedt hier concrete handvatten voor. Hier vind je 10 do’s en 5 don’ts en hier vind je een artikel over leiderschap en groeimindset.

]