Ik wil graag progressiegerichte feedback op een creditcard formaat samenvatten, zei laatst iemand tegen me. Kun je me dat geven?

Het antwoord is ‘ja’ en ‘nee’. Ja: je kunt progressiegerichte feedback onthouden aan de hand van de volgende drie principes (zie hier). Nee: het situationele perspectief op feedback is te veelomvattend voor een creditcardformaat.

Feedback geven en ontvangen is in allerlei situaties op een specifieke manier relevant en aanwezig. In dit artikel schets ik zeven van die situaties.

  1. Leidinggevende naar medewerker: sturen

Leidinggevenden hebben de rol om te sturen op progressieverwachtingen die zij hebben van medewerkers. Wanneer een medewerker iets doet dat niet de bedoeling is of iets niet doet dat wel de bedoeling is, hebben leidinggevenden vanuit hun functie het mandaat om te gaan sturen. De medewerker doet in dit geval iets niet goed. Bij progressiegericht sturen formuleert de leidinggevende zijn progressieverwachting in positieve, concrete gedrags- of resultaatstermen; welke plusjes worden er van de medewerker verwacht? Hier kun je meer lezen over progressiegericht sturen.

Leidinggevenden doen er goed aan vaak gebruik te maken van bereikte progressiefeedback. Dat betekent dat de leidinggevende in het gesprek een schijnwerper zet op de betekenisvolle progressie die de medewerker al heeft bereikt. Daarbij verkent de leidinggevende met de medewerker wat die laatste heeft gedaan dat goed werkt, wat de medewerker nu beter aanpakt dan eerder en wat het voordeel is van die bereikte progressie. Deze focus op bereikte progressie heeft een sterk effect op de positieve innerlijke werkbeleving van de medewerker, zie ook hier.

  1. Medewerker naar leidinggevende: beïnvloeden

Het is voor leidinggevenden onontbeerlijk om feedback te krijgen van medewerkers, maar het risico bestaat dat die feedback niet wordt gegeven of niet goed wordt gegeven. Medewerkers aarzelen vaak om feedback aan hun leidinggevende te geven en leidinggevenden ervaren regelmatig aarzeling om erom te vragen. Medewerkers die wel feedback geven ten aanzien van problemen die ze ervaren blijken regelmatig bagatelliserende formuleringen te gebruiken, waardoor de urgentie van het probleem niet dreigt te worden begrepen.

In de situatie dat een medewerker het niet eens is met de progressieverwachting die de leidinggevende van hem heeft, is een progressiegericht tegenvoorstel doen een goede optie. Ook kan de medewerker kiezen voor een progressiegericht onderzoek van het wat en waartoe.

De positieve innerlijke werkbeleving van de leidinggevende is net zo gevoelig voor het boeken van vooruitgang in de richting van betekenisvolle doelen als die van de medewerker is. Een gesprek waarin de medewerker positieve feedback geeft ten aanzien van de progressie die hij ziet dat de leidinggevende aan het boeken is kan erg waardevol zijn. Welke vooruitgang in het werk waarvoor de leidinggevende samen met het team verantwoordelijk is ziet de medewerker? Wat is er goed aan het werken? Wat is het voordeel ervan dat die progressie is bereikt?

  1. Collega naar collega: progressiewens

Een derde situatie waarin feedback aan de orde kan zijn is tussen collega’s onderling. De situatie kan zijn dat een collega iets doet dat de ander onprettig vindt en waar die laatste last van heeft. In die situatie is het goed om samen de progressiewens te bespreken. Collega’s hebben ten opzichte van elkaar geen mandaat om te sturen, zoals een leidinggevende dat wel kan. Maar collega’s kunnen wel aan elkaar vragen of de ander wil bijdragen aan het bereiken van progressie in de toekomst: de progressiewens. Hier kun je lezen hoe je een dergelijk gesprek kunt voorbereiden en voeren.

Complimenten aan elkaar geven versterkt het gevoel van verbondenheid en komt de samenwerking vaak ten goede. Dat geldt alleen wanneer het compliment procesgericht en gedragsgericht is en op een niet-controlerende wijze wordt geformuleerd. Zie ook hier en hier.

Collega’s kunnen veel van elkaar leren wanneer ze samen reflecteren op wat er goed en niet goed werkt in hun werkaanpak. In deze situatie is het niet altijd zo dat de ene collega last heeft van wat de ander doet, maar reflecteren ze samen op hun werkaanpak. Wat werkt er goed in wat we doen? Waarover zijn we nog niet tevreden en wat willen we ervoor in de plaats?

  1. Docent naar student: leren

Studenten hebben behoefte aan feedback (waar sta ik nu?), feed-up (waar ga ik heen?) en feed forward (wat is mijn eerstvolgende stap?). Het doel hiervan is om progressie te boeken in het leren.

De feedback die effectief is voor studenten focust zich op hun aanpak en hun resultaat, waarbij feedback op het resultaat alleen nuttig is wanneer erbij vermeld wordt wat de student goed of fout heeft gedaan. Feedback die focust op de persoon is niet nuttig voor de student. Negatieve persoonsgerichte feedback wordt ervaren als onnodig, pijnlijk en te langdurig en roept een statische mindset op. Positieve persoonsgerichte feedback roept ook een statische mindset op en kan als controlling worden ervaren. Zie ook hier.

  1. Student naar docent: progressiecheck

Docenten kunnen veel leren van een bepaald type feedback van studenten; welke progressie zijn de studenten aan het boeken? Als studenten aan het einde van een les bepaalde kennis niet hebben, iets niet begrijpen of juist vooruitgang hebben geboekt in hun kennis en vaardigheden geeft dit de docent feedback ten aanzien van de effectiviteit van zijn lesaanpak.
Een trainer kan bijvoorbeeld de nuttigheidsvraag stellen aan de deelnemers in zijn training (Is het nuttig? Wat vind je met name nuttig en interessant?

Hoe kun je gebruiken wat je interessant en nuttig vindt?). De antwoorden van de deelnemers geeft niet alleen de trainer informatie over waar de progressiebehoefte van die laatsten ligt, maar geeft de deelnemers zelf vooral informatie over hun bereikte en te bereiken progressie.
Of feedback van studenten in de vorm van een beoordeling iets oplevert is twijfelachtig. Het is maar helemaal de vraag of degene die leert goed kan beoordelen of de docent goed les geeft (don’t ask, can’t tell en Dunning-Kruger). Daarnaast is het zo dat leerling-evaluaties niet samenhangen met docent-effectiviteit.

Docenten doen er goed aan om hun feedback af te stemmen op het niveau van de student. Daarbij is het voor elke student prettig en motiverend om te horen wat ze al goed doen, maar voor beginnende studenten is dit nog belangrijker dan voor meer ervaren studenten. Meer ervaren studenten horen graag vooral wat ze nog verder moeten verbeteren. Zie ook hier.

  1. Coach naar cliënt: sparren

In een progressiegericht coachingsgesprek geeft de coach niet uit zichzelf feedback aan de cliënt. Via de vragen van de coach ontwikkelt de cliënt zijn perspectief op zijn situatie en daarin maakt de coach geen gebruik van zijn eigen reflecties en meningen. Maar het kan voorkomen dat de cliënt de coach vraagt om zijn reflecties en feedback. In die situatie wordt de coach gevraagd om in de rol van adviseur of trainer te stappen. De coach heeft in die situatie de volgende interventiemogelijkheden:

  • Samenvatten van wat werkt voor de cliënt: de coach kan samenvatten wat hij heeft begrepen dat goed werkt voor de cliënt om progressie te boeken in de richting van zijn gewenste situatie. “Als ik het goed heb begrepen werkte het goed toen je xxx deed. Ik denk dat het een goed idee zou kunnen zijn om daarop voort te borduren, bijvoorbeeld door xxx te doen in situatie yyy. Hoe klinkt dat idee?’
  • Aanreiken van nieuwe kennis: de coach kan iets uitleggen over wat hij weet dat goed werkt om het doel dat de cliënt heeft te bereiken. Vanuit zijn eigen ervaringen of vanuit theorieën en onderzoek. Dit is feed-up: wat kan de cliënt doen om een stap vooruit te zetten?
  • Bijsturing: de coach kan er ook voor kiezen om bij te sturen. Wanneer een cliënt doelen of middelen kiest waarvan de coach weet dat die niet goed werken kan de coach een suggestie doen voor een ander doel en een ander middel. Een cliënt die bijvoorbeeld als doel kiest om rijk te worden, kan voor een progressiegerichte coach aanleiding geven om iets uit te leggen over intrinsieke en extrinsieke doelen en psychologisch welbevinden (zie ook hier en hier).
  1. Cliënt naar coach: sturen op nut

De zevende situatie waarin feedback aan de orde kan zijn is ook in de coachingsrelatie, maar deze keer gaat de feedback van de cliënt naar de coach. Net als in de docent-student-interactie krijgt de coach zijn feedback vooral uit de progressie die de cliënt al dan niet aan het boeken is. Komt de cliënt vooruit in de richting van zijn zelfgekozen doelen, dan werkt er blijkbaar iets goed in wat de coach en de cliënt samen aan het doen zijn in hun gesprekken. Komt de cliënt niet vooruit of gaat die achteruit, dan is dan feedback aan de coach om zijn aanpak aan te passen.

Een tweede vorm van feedback krijgt de coach wanneer hij de nuttigheidsvraag stelt. Dat kan aan het begin van het gesprek, halverwege en aan het einde van het gesprek. Het is belangrijk dat de cliënt ervaart dat het gesprek nuttig voor hem is, dus als het antwoord op de nuttigheidsvraag ‘nee’ is, dan geeft dit aanleiding voor de coach om bij te stellen (qua inhoud en/of aanpak).

Kortom; feedback krijgt in verschillende situaties anders vorm en het is voor de effectiviteit ervan belangrijk om goed te kijken wat de situatie vraagt.

Dit artikel ging in op de feedbackgever. Of de feedback leidt tot progressie hangt af van wat de ontvanger ermee doet, zie hier.

]