Twee bronnen van betekenisvol werk. Mensen die hun werk als betekenisvol ervaren zijn energieker, meer toegewijd aan hun werk en ze verdiepen zich meer in hun werk. Ze ervaren meer voldoening en voelen zich meer betrokken bij de organisatie. De ervaring dat je betekenisvol werk doet levert individuele medewerkers en organisaties dus veel op.
| Trainingen Progressiegericht Werken |
Betekenisvol werk, hoe kunnen we dat bereiken? Martela et al beschrijven vier paden die daartoe leiden. Die vier paden blijken voor mensen in verschillende culturen op te gaan.
Klik hier om meer te lezenAmabilee en Kramer hebben grootschalig onderzoek gedaan naar wat ze noemen “innerlijke werkbeleving”. Innerlijke werkbeleving is gedefinieerd als: hoe mensen zich voelen over hun werk, hoe ze hun werk percipiëren en hoe gemotiveerd ze zijn om het werk te doen. Innerlijke werkbeleving bestaat uit drie componenten:
Een positieve innerlijke werkbeleving is direct gerelateerd aan betere performance. Als de innerlijke werkbeleving positief is zijn mensen creatiever, productiever, betrokkener en collegialer. Een positieve innerlijke werkbeleving leidt tot meer aandacht voor de taken die iemand verricht, meer betrokkenheid en een sterkere intentie om inzet te tonen.Klik hier om meer te lezen
Gelukkig of betekenisvol. Mensen die ervaren een betekenisvol leven te leiden, zijn vaak ook gelukkig. Gelukkig zijn en betekenisvol zijn hebben veel met elkaar te maken. Maar er zijn ook belangrijke verschillen tussen betekenisvol zijn en gelukkig zijn. De onderzoekers Baumeister, Aaken, Vohs en Garbinsky deden grootschalig onderzoek naar de verschillen tussen gelukkig en betekenisvol.
Klik hier om meer te lezen
Denken aan geld tijdens je werk, wat voor effect heeft dat op mensen? Werken doen mensen zeker om in hun levensonderhoud te kunnen voorzien. Geld verdienen is dus een belangrijke bron van motivatie om het werk te willen doen. Intuïtief logisch dus om te denken dat prestatiebeloning dan ook wel motiverend zal werken. Klopt die redenering? Onderzoek van Kuvaas et al zoomt specifiek in op die vraag.
Klik hier om meer te lezenEen focus op betekenisvolle progressie in coaching vergt het werken aan coachingsdoelen die betekenisvol zijn voor de cliënt. Je zou misschien denken dat de enige die iets kan zeggen over wat betekenisvol voor hem is, de cliënt zelf is. Klik hier om meer te lezen
Boeken over progressiegericht werken schrijf ik sinds 2013. In de periode ervoor schreef ik boeken over andere onderwerpen. Soms vragen mensen me met welk van mijn boeken ze het beste kunnen beginnen. Om een antwoord te geven op die vraag is dit artikeltje bedoeld.
Hier is een chronologisch overzicht van de boeken die ik schreef:Klik hier om meer te lezen
Bestellen van het boek Progressiegesprekken, de intentie om betekenisvolle progressie te boeken, kan vanaf nu hier en hier en hier
ProgressiegesprekkenEen goed gesprek geeft veel voldoening. Als je goed in gesprek bent met anderen, versterkt dat jullie perceptie van verbondenheid. Na afloop van een dergelijk gesprek hebben jullie meer energie en allerlei creatieve ideeën. Je voelt je dan competent, autonoom en verbonden en je bent optimistisch gestemd.
Zowel tijdens het gesprek als na afloop, ervaar je dat je betekenisvolle progressie aan het boeken bent. Om dit soort gesprekken te kunnen voeren heb je zowel kennis als vaardigheden nodig. Kennis, zodat je weet wat werkt in gespreksvoering en vaardigheden om die kennis te vertalen naar wat je wel en niet zegt. Dit boek voorziet in beide. Met dit boek vergroot je namelijk zowel je kennis over wat werkt, als je praktische vaardigheden.
Het boek schakelt telkens tussen praktische voorbeelden en dialogen en theorie. Zo krijg je als leidinggevende, coach, docent, ouder, collega en in het dagelijks leven een aanpak in handen waarmee je progressiegesprekken kunt voeren. Eenvoudige gesprekken waarin je betekenisvolle progressie boekt.
Het is alweer vijf jaar geleden dat wij (Gwenda en Coert) de naam van onze aanpak ‘progressiegericht werken’ gingen noemen.
Het was een belangrijke stap om te kiezen voor een label dat de lading van wat wij doen dekt. Toen we een voorloper van het huidige Centrum Progressiegericht Werken in 2002 startten, waren we bezig met de oplossingsgerichte aanpak en onder dat label zijn ook meerdere boeken en artikelen van ons verschenen. Omdat we, ook toen al, wilden kunnen onderbouwen wat we doen, (en niet wilden blijven steken op het niveau van persoonlijke ervaringen) kwamen we terecht op wetenschappelijke inzichten die onze aanpak een fundamenteel andere richting gaf. En daar hoort een andere naam bij, zoals je hier ook kunt lezen.
Het label ‘progressie’ klopt precies bij de inhoud van onze aanpak. De aanpak focust namelijk op betekenisvolle vooruitgang. Progressie boeken is de kern van wat de aanpak te bieden heeft en is ook wat wij zelf elke dag proberen te doen. We richten ons op het boeken van vooruitgang die we belangrijk en interessant vinden. Dat betekent dat we ons voortdurend afvragen ‘wat is er aan kennis beschikbaar over wat progressie is en wat werkt om progressie te boeken’?
De eerste vraag draait om de inhoud van progressie. Hoe ziet progressie in een specifieke context eruit? De tweede vraag gaat om hoe progressie bereikt kan worden. Wat werkt om progressie te boeken, stap voor stap vooruit te komen? De bron waar wij antwoorden vinden op die twee vragen is de wetenschappelijke psychologie, welke we steeds proberen toe te passen in de praktijk zodat we ook persoonlijke ervaring opdoen ten aanzien van wat werkt. Zo pendelen we voortdurend heen en weer tussen wat de wetenschap te bieden heeft en hoe dit vertaald kan worden in concrete dingen die we zeggen en doen.
De progressiegerichte aanpak blijft steeds in ontwikkeling en is niet ‘af’. Zolang wetenschap kwalitatief verbetert, zal de aanpak zich blijven verbeteren. Momenteel staat de progressiegerichte aanpak vooral op de volgende vier wetenschappelijke pijlers: de zelfdeterminatietheorie, de groeimindsettheorie, de theorie van de positieve innerlijke werkbeleving en deliberate practice. Daarnaast vind je in onze aanpak nog veel elementen terug van de CPW-aanpak van oplossingsgericht werken, en dat zijn de elementen waarvoor wetenschappelijke onderbouwing te vinden is.
Leidinggevenden, opvoeders en docenten gebruiken progressiegericht werken om op een autonomie-ondersteunende manier leiding te geven, zodat medewerkers, kinderen en leerlingen autonoom gemotiveerd raken om progressie te gaan boeken die van hen verwacht wordt.
Coaches gebruiken de progressiegerichte aanpak om hun cliënten (individueel of teams) vooruit te helpen met de doelen die hun cliënten zelf hebben gekozen, op zo’n manier dat de cliënten autonoom gemotiveerd raken om stappen te gaan zetten waar ze achter staan en de overtuiging hebben dat progressie waarschijnlijk is.
Trainers gebruiken de progressiegerichte aanpak om hun trainingen zodanig aan te pakken dat elke afzonderlijke deelnemer vanuit waar die nu staat betekenisvolle progressie boekt ten aanzien van het onderwerp van de training, zowel qua kennis als qua vaardigheden en mindset.
En zowel leidinggevenden, opvoeders, docenten, coaches als trainers gebruiken de aanpak om goed te weten wanneer ze welke progressiegerichte rol innemen (helpen, sturen, instrueren, trainen) en welke progressiegerichte interventies passen bij die rollen. Om hun eigen emoties en perspectieven zodanig te reguleren dat zij op koers blijven om de gewenste progressie te boeken. We horen vaak dat mensen die de aanpak leren kennen en gaan toepassen, niet alleen vaardiger worden maar ook andere overtuigingen krijgen.
Laatst zei iemand tegen me:”Interessante artikelen staan er op jullie sites! Maar ik kon niet helemaal zien wat jullie doen?” Het antwoord op die vraag is: trainen, coachen en schrijven. We geven open inschrijftrainingen en incompany trainingen , zowel kennismakingsworkshops (informatie kennismakingsworkshop) van een dagdeel als maatwerktrajecten. We coachen bestuurders, (management)teams en professionals. En we schrijven zowel boeken (1, 2, 3, 4, 5) als elke week de inhoudelijke CPW-nieuwsbrief.
Vijf jaar geleden veranderden we de naam van onze aanpak in ‘progressiegericht werken’ en in de afgelopen vijf jaar hebben veel mensen die onze trainingen volgen of onze boeken lezen aangegeven dat het wat hen betreft een begrijpelijke en terechte keuze was om dat te doen. Hoewel niks voor eeuwig is, verwacht ik dat wij onder het label ‘progressie’ nog wel vijf jaar vooruit kunnen. We zijn tevreden met de geboekte progressie de afgelopen 15 jaar en er is ook nog prettig veel progressie mogelijk!
Zinnigheid van je werk, hoe is dat gerelateerd aan je werkbeleving? Dan Ariely was benieuwd wat het effect is van het ontbreken of juist aanwezig zijn van de zinnigheid van je werk.
Hij deed een reeks experimenten om daar achter te komen. In een experiment dat draaide om het motiverende of demotiverende aspect van de (on-)zinnigheid van een taak, liet hij mensen Bionicles bouwen. In de ene conditie bouwden proefpersonen net zoveel Bionicles als ze zelf wilden.
Elke Bionicle die ze bouwden werd op tafel gezet en als men klaar was met bouwen dan kregen ze een bedankje. Pas als ze weg waren werden alle Bionicles uit elkaar gehaald voor de volgende proefpersoon. Dat noemt Ariely de betekenisvolle conditie.
In de tweede conditie mochten mensen ook net zoveel bionicles bouwen als ze zelf wilden, alleen telkens als ze er eentje gebouwd hadden en ze de tweede bouwden, dan werd de eerste voor hun ogen weer uit elkaar gehaald en zo bouwden ze dus telkens opnieuw dezelfde twee bionicles. Ariely noemt dit de Sysiphus conditie, naar Sysiphus die dezelfde rots telkens dezelfde berg om moest duwen.
Hij liet andere mensen voorspellen hoeveel bionicles zij dachten dat proefpersonen in beide condities zouden willen bouwen. Stel dat hij die vraag aan jou had gesteld, hoe groot denk jij dat het verschil zou zijn tussen de betekenisvolle conditie en de Sysiphus conditie?
In de betekenisvolle conditie waren mensen bereid om 11 bionicles te bouwen en in de Sysiphus conditie 7. En dat was een veel groter verschil dan mensen die de verschillen moesten voorspellen hadden gedacht. Men voorspelde dat het verschil veel kleiner zou zijn: 8 in de betekenisvolle conditie en 7 in de Sysiphus conditie.
Ariely stelt: we weten wel dat betekenisvolheid van wat je doet belangrijk is om gemotiveerd aan het werk te gaan, maar we onderschatten hoe belangrijk het voor mensen is dat wat ze doen betekenisvol is, zinnig is.
In de progressiegerichte stuuraanpak benadrukken we het belang van de rationale. De zinnigheid van wat er van een medewerker verwacht wordt. De betekenis ervan. Het doel ervan. Wat het voor goeds oplevert als de medewerker gaat doen wat er van hem verwacht wordt. De goede reden waarom het specifieke gedrag van de medewerker wordt gevraagd.
Wanneer een leidinggevende goed kan verduidelijken waarom iets moet gebeuren, dan neemt de perceptie van de medewerker dat hij iets doet wat zinnig is, toe. Als een leidinggevende niet duidelijk kan maken waartoe een medewerker iets moet gaan doen, dan belemmert hij daarmee de internalisatie van dat doel door de medewerker.
In plaats van autonoom gemotiveerd, raakt de medewerker dan gecontroleerd gemotiveerd. Hij gaat het misschien wel doen, maar met inwendige tegenzin en onder protest.
Mensen kunnen een doel dat van buitenaf komt, en niet uit henzelf komt, internaliseren. Dat wil zeggen dat ze het extern gegegeven doel gaan ervaren als een doel waarvoor ze zelf kiezen. Soms vinden mensen dit moeilijk te begrijpen. Ze gaan er dan van uit dat alles wat niet in eerste instantie uit jezelf is gekomen, nooit iets kan worden waar je zelf achter staat.
Dat onbegrip heeft regelmatig te maken met het niet goed snappen wat autonome motivatie is. Autonome motivatie wordt dan verward met intrinsieke motivatie.
Een voorbeeld: veel kinderen vinden het opruimen van hun spullen niet leuk om te doen (geen intrinsieke motivatie), maar als ze zelf vader of moeder worden dan hechten ze er wel waarde aan om hun huis opgeruimd en schoon te houden. Wat is er in de tussenliggende jaren gebeurd dat ze het nu wel belangrijk vinden om op te ruimen?
Het kan zo zijn dat ze de lol van schoonmaken zijn gaan ontdekken. In dat geval zijn ze intrinsiek gemotiveerd geraakt voor opruimen en schoonmaken. Het kan ook zijn dat ze in de loop der jaren de waarde van een (redelijk) opgeruimd huis hebben leren kennen. Hygiënisch leven, dingen snel kunnen vinden, of wat ze dan ook maar belangrijk vinden aan een schoon en opgeruimd huis. In dat geval zijn ze niet zozeer intrinsiek gemotiveerd (ze vinden schoonmaken niet interessant), maar hebben ze opruimen en schoonmaken wel omarmd als een waardevolle of belangrijke activiteit (geinternaliseerde extrinsieke motivatie). In beide gevallen zijn ze autonoom gemotiveerd om schoon te maken en op te ruimen.
Als het niet mogelijk was dat iemand een extern doel ooit tot zijn eigen doel maakt, dan bestaan er dus geen volwassenen die opruimen en schoonmaken als kind vervelend vonden en het niet wilden doen, terwijl ze het als volwassene wel vanuit zichzelf willen doen. Gelukkig is dat niet het geval. Want als mensen niet in staat zijn om waarden en principes die niet in eerste instantie uit henzelf zijn gekomen maar hen door iemand anders zijn aangereikt te omarmen als belangrijke waarden en principes voor henzelf, dan zouden we nooit samenlevingen kunnen bouwen waarin de meeste mensen er vanuit zichzelf voor kiezen om niet te stelen, geen geweld te gebruiken, beleefd en vriendelijk te zijn, iets voor een ander over te hebben en ga zo maar door. Voor de meesten van ons geldt dat we in de loop van ons leven hebben geleerd om speeltjes en voedsel te delen en meningsverschillen met woorden op te lossen in plaats van met vuisten.
Dus, wil je dat iemand vanuit zichzelf gemotiveerd kan raken voor een activiteit, zorg dan dat wat je van hem vraagt zin heeft. En leg goed uit wat die zin is.
]