Passie is een sterke hang naar een zelf gedefinieerde activiteit waar je van houdt, die je belangrijk en betekenisvol vindt en waarin je een behoorlijke hoeveelheid tijd en energie in steekt. De activiteiten worden zo zelfbepalend dat ze een centraal deel van de identiteit van de persoon gaan uitmaken. Ik hoor mensen soms heel positief praten over hun passie. Ze zijn dan enthousiast en stralen van plezier als ze over de activiteit praten waar ze zo van houden. Ik hoor mensen soms problematisch praten over hun passie. Ze kijken dan zorgelijk en framen de tijd en energie die ze aan hun passie besteden als problematisch. Dit intrigeerde me. Waar zit het verschil of passie voor je werk een plezier of een probleem wordt?
Vallerand heeft een Duaal Model van Passie ontwikkeld en onderzocht. Dit duale model van passie (DMP, Vallerand) houdt in dat er harmonieuze passie en obsessieve passie bestaat. Of een passie harmonieus of obsessief wordt hangt af van de mate waarin en de wijze waarop de waarden en principes rondom deze activiteit geïnternaliseerd zijn. Het verschil zit hem dus in de wijze van internalisatie, oftewel het verschil zit hem in de kwaliteit van de passie.
Obsessieve passie is het resultaat van een gecontroleerde internalisatie in iemands identiteit en zelf. Er is sprake van druk van anderen of van binnenuit. De persoon besteedt tijd en energie aan de activiteit omdat hij dan sociaal geaccepteerd wordt (druk van buitenaf) of omdat hij alleen dan gevoelens van zelfwaardering heeft (druk van binnenuit). Het kan ook zijn dat de gevoelens van opwinding die met de activiteit samenhangen ervaren worden als oncontroleerbaar. De persoon heeft dan geen controle over de tijd en energie die hij besteedt aan de activiteit, hij moet wel. Deze machteloze overlevering aan de activiteit resulteert in een conflict met zichzelf en zijn omgeving.
Harmonieuze passie is het resultaat van een autonome internalisatie van de activiteit in de identiteit van de persoon. Een dergelijke internalisatie ontstaat wanneer de persoon de activiteit vrijwillig heeft geaccepteerd als belangrijk zonder voorbehouden. Deze internalisatie ontstaat wanneer de persoon de activiteit interessant vindt (intrinsiek gemotiveerd is voor de activiteit) of wanneer de persoon volledig de waarden en principes achter het uitvoeren van de activiteit onderschrijft (geïntegreerde motivatie). Bij harmonieuze passie besteedt de persoon volledige uit eigen wil tijd en energie aan de activiteit. De tijd en energie die de persoon eraan besteedt is in balans met andere activiteiten en de passie neemt de persoon niet over. De persoon ervaart dat hij de tijd en energie die hij besteedt aan de activiteit zelf kiest, met een flexibele en alerte en open geest. De persoon ervaart positieve resultaten van het tijd besteden aan de activiteit: concentratie, positieve gevoelens, flow, voldoening etc.
Beide vormen van passie gaan gepaard met evenveel hoeveelheid passie. Mensen met een harmonieuze passie zijn niet minder gepassioneerd dan mensen met een obsessieve passie, maar de kwaliteit van de passie is wel anders. Meer over het verschil in kwaliteit schrijf ik in een volgende post.
Bron: Vallerand, R.J., Houlfort, N., Forest, J. Passion for work, determinants and outcomes in the Oxford Handbook of work-engagement, motivation and self determination

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Gelukkig leven

Gelukkig leven wordt door Aaken et al op twee manieren gedefinieerd. De eerste definitie refereert aan meer positieve dan negatieve ervaringen waardoor een positief subjectief welbevinden ontstaat. De tweede definitie refereert aan levensvoldoening, dat wil zeggen dat een positieve integrale evaluatie van het leven (voorbij afzonderlijke momenten).

Klik hier om meer te lezen

Zelfleiderschap is de voorloper van jobcrafting. Jobcrafting verwijst naar zelfgeïnitieerd gedrag van werknemers om hun functie vorm te geven en te definiëren. Dit gedrag is niet alleen belangrijk voor organisaties, het levert medewerkers zelf ook allerlei voordelen op. Werk is minder voorspelbaar dan vroeger en contexten zijn complex en veranderen snel. Dat vergt van medewerkers dat ze initiatieven nemen om hun werk zelf vorm te geven en af te stemmen op wat de situatie van ze vraagt.

Plezier in progressie, dat heb ik de afgelopen weken sinds we onze eigen plek in Houten hebben. Tijdens de gedeeltelijke lock down gaven wij onze trainingen online en hoewel dat prima ging en zelfs ook wat voordelen had is het ontzettend fijn om weer face to face met groepen aan de slag te zijn.

Instructie en motivatie. Om een hoge kwaliteit van motivatie mogelijk te maken is zowel autonomie-ondersteuning als het bieden van structuur nodig. Autonomie-ondersteuning betekent dan ook niet ‘doe maar waar je zin in hebt’, maar betekent dat je de ander ondersteunt in zijn ervaring dat zijn gedrag voortkomt vanuit hemzelf. Dat hij geen marionet is die wordt aangestuurd door krachten van buitenaf, maar dat hij zelf aan het roer staat van wat hij doet. Om die ervaring te kunnen hebben is juist de aanwezigheid van sturing en structuur gewenst. Want dan pas kun je betekenisvolle keuzes maken en dan pas kun je betekenisvolle progressie boeken; je weet dan immers wat je probeert te bereiken en waar je energie voor actie zich op kan richten.

Jij maakt mij niet gelukkig, zei een medewerker tegen zijn nieuwe leidinggevende. Deze leidinggevende was drie maanden geleden gestart op de afdeling, in een organisatie waar men werkgeluk hoog in het vaandel had staan. Het management had de nieuwe leidinggevende dan ook uitgelegd dat het allerbelangrijkste was dat diens teamleden zich ondersteund, gehoord en veilig voelden. Maar wat de leidinggevende aantrof verwarde hem.

Alleen maar niet eenzaam. Adams en Weinstein onderzochten het welbevinden en de psychologische basisbehoeften-vervulling wanneer mensen met anderen samen zijn versus wanneer mensen alleen zijn. Ze vroegen zich af of er een verschil is in de ervaring van competentie, autonomie en verbondenheid als mensen bij anderen zijn versus wanneer mensen alleen zijn. Daarnaast keken ze naar de relatie tussen de psychologische basisbehoeftenvervulling in sociale context en bij alleen zijn en dagelijks welbevinden en naar de interactie-effecten tussen psychologische basisbehoeftenvervulling in sociale context en bij alleen zijn.

Motivatiemix van willen en moeten. Soms associeren mensen ‘willen’ met ‘positief’ en ‘moeten’ met ‘negatief’. Ik denk dat het anders zit en dat die manier van denken verwarrend kan werken. Mensen doen dagelijks allerlei dingen waar ze in meerdere of mindere mate achter staan. Maar of je er al dan niet achter staat om iets te doen is niet hetzelfde als of je het wil of moet. En het is ook niet hetzelfde als, of je intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd bent. Mensen kunnen namelijk dingen willen doen, die ze ook moeten doen.

Positieve verwachting creëren. Heb je een positieve verwachting over de toekomst? Als je merkt dat je pessimistische gedachten hebt over de toekomst van jezelf, anderen of de samenleving dan is het raadzaam om te investeren in het bij jezelf creëren van positieve verwachtingen. Waarom positieve verwachtingen belangrijk zijn en hoe je ze kunt creëren beschrijf ik in deze post.