Ik heb een artikel geschreven over progressiegerichte feedback. Het artikel start zo:
Je zit samen met Julia in een projectgroep. De projectgroep is in het leven geroepen omdat de professionals van verschillende organisaties meer met elkaar willen gaan samenwerken om de cliënten geïntegreerde hulp te bieden. Nu moeten cliënten die met problemen op verschillende leefgebieden zitten nog met veel verschillende professionals om de tafel. De projectgroep wil graag dat cliënten in de toekomst maar bij 1 of 2 professionals aan hoeven te kloppen en geïntegreerde hulp krijgen ten aanzien van hun verschillende problemen. Julia is een voortrekker in de projectgroep en komt altijd met veel innovatieve ideeën. Maar zodra het op het maken van afspraken aankomt is ze altijd opeens een stuk stiller. Ze drukt haar snor. Met als resultaat dat de anderen veel werk verzetten, waaronder jijzelf. Je vindt dat Julia de krenten uit de pap haalt voor zichzelf en weinig bereid is om het minder interessante werk te doen. Jullie hebben net een projectgroepvergadering gehad en het was weer hetzelfde liedje. Jij hebt een berg klussen meegekregen en Julia doet weer vrijwel niets. Je loopt toevallig samen met Julia naar de parkeerplaats. Ze vertelt vrolijk dat ze binnenkort een paar dagen naar Lissabon gaat, wat je nog meer geïrriteerd doet zijn dan je al was. Je opent je mond om Julia feedback te geven. En je zegt….
Ja, wat zeg je eigenlijk? Er schieten vast allerlei dingen te binnen die je zou kunnen zeggen. Negatieve dingen, ergernis. Dingen die tot stagnatie en boosheid zullen leiden, bij jou zowel als bij Julia. Maar wat je wilt is dat er iets verbetert. Dus: hoe geef je feedback zodat er progressie wordt geboekt?
Lees verder: Progressiegerichte feedback.doc

Wetenschap brengt kennis voort. Maar we moeten blijven werken aan het verbeteren van de manier waarop we kennis vergaren. Er zijn onderzoeksgebieden die vooralsnog “ kennis” produceren die is gebaseerd op drijfzand. Op wat mensen geloven al te weten. En wat ze dan op basis van slordig onderzoek bevestigd denken te zien.

Gender differences?

Hier zie je daar een voorbeeld van. Het boek Brain Storm, the flaws in the science of sex differences, is een voorbeeld van kritisch kijken naar een heel onderzoeksgebied: Brain Organization Theory. Dit onderzoeksgebied brengt ideeën over hormonen in verband met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen.

Definitie van mannelijk en vrouwelijk

Maar het onderzoeksgebied staat bol van de “flaws”. Een voorbeeld van een “ flaw” die Jordan ontdekte was de definities voor wat “mannelijk” en “vrouwelijk” is in de diverse onderzoeken die vallen in het onderzoeksgebied van de Brain Organization Theory. De werkdefinities van mannelijk en vrouwelijk zijn in de diverse onderzoeken tegenstrijdig geoperationaliseerd en in de loop der jaren veranderd, zonder dat dit is erkend in de conclusies. Dus in het ene onderzoek betekent mannelijk iets dat in een ander onderzoek als vrouwelijk wordt gedefinieerd en andersom.

Geen breinverschillen?

Alle onderzoeken met elkaar vergelijkend is er momenteel geen bewijs voor de claims van Brain Organization Theory dat er breinverschillen zijn tussen mannen en vrouwen. De verschillen die er in het ene onderzoek gevonden worden zijn tegenstrijdig aan de verschillen die er in een ander onderzoek gevonden worden. De claim dat er verschillen zijn en dat die te verklaren zijn op basis van het mannelijke en vrouwelijke hormonen wordt ook niet onderbouwd door wetenschappelijk onderzoek. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in het brein van mannen en vrouwen. Er is geen bewijs voor een causale relatie tussen hormonen en verschillen in interesses tussen mannen en vrouwen.

Hormonale effecten

Het punt is niet dat hormonale effecten niet zouden bestaan. Die bestaan zeker. Hormonen zijn belangrijke mediators in de groei van een mens en ze beïnvloeden de neurale ontwikkeling zeker. En het punt is ook niet dat mannen en vrouwen niet verschillend zouden zijn. Er zijn duidelijke GEMIDDELDE verschillen tussen mannen en vrouwen. Het probleem is de manier waarop Brain Organization Theory ideeën over hormonen in verband brengt met observeerbare verschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoeksgebied kent een onrealistisch specifieke rol toe aan hormonen en claimt een permanente impact van hormoonverschillen op mannen en vrouwen, die niet klopt.

Onontkoombaar en uniform

Daarnaast claimt Brain Organization Theory een onontkoombaarheid en uniformiteit van verschillen tussen de seksen, wat fout is en niet eens opgaat voor die dieren waarvan we weten dat hun voorplanting en gedrag heel wat minder complex is dan dat van de mens.

Vervolgonderzoek

Jordan geeft een richting aan waar het vervolgonderzoek zich beter op kan richten. Dat vervolgonderzoek is dan gebaseerd op drie sleutelconcepten:
1. Ervaring en aanleg zijn niet van elkaar te scheiden
2. Toevalligheden zijn van groot belang in de ontwikkeling van individuen
3. Ontwikkeling is een levenslang proces

Hoe ontwikkelen mensen zich

Zij pleit ervoor het onbruikbare “wetenschappelijke” pad van aangeboren verschillen tussen mannen en vrouwen los te laten. Dit pad leidt ons af van wat leren begrijpen hoe het menselijk lichaam, het menselijke brein en menselijk gedrag zich ontwikkelt (in plaats van hoe mannen versus vrouwen zich ontwikkelen).

Vertrouwen ontstaat door goede samenwerking. Goed samenwerken gaat gepaard met wederzijds vertrouwen. Gaat er iets mis in de samenwerking, dan komt het vertrouwen onder druk te staan. En als het vertrouwen afneemt, gaat de samenwerking ook weer stroever. Dus, wat kunnen teamleden doen om dat proces te kantelen?Klik hier om meer te lezen

De progressiegerichte aanpak werkt vaak zo snel en goed dat het moeilijk te geloven is voor mensen die erover horen. Wij maken onze voorbeelden regelmatig net wat minder mooi dan het in het echt ging, omdat het anders snel ongeloof oproept. Mensen die al een jaar of langer met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, kunnen regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder. Als iemand de aanpak echt goed beheerst ziet het er heel eenvoudig uit. Bijna alsof die persoon moeiteloos bezig is en heel weinig doet. En dat is dan ook zo. Als iemand een vaardigheid heel goed beheerst is zijn brein heel rustig en efficiënt tijdens het uitvoeren van de vaardigheid. Het ziet er dan super simpel uit. Paradoxaal. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur is verdwenen, kunnen ze denken:”Dan was het zeker geen groot conflict!” Maar al te vaak gaat het echter juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Mijn ervaring is: hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te gaan, super snel vooruit komen.

Progressiegerichte feedback geeft positieve taak- en procesgerichte informatie over de huidige performance gerelateerd aan het gewenste succes in de toekomst en nodigt uit om na te denken hoe dat gewenste succes stapsgewijs bereikt kan worden.
Hoewel de aanleiding om feedback te gaan geven zeker negatief kan zijn, is die negatieve aanleiding niet waar de feedback op focust. In plaats van op de negatieve aanleiding, focust progressiegerichte feedback zich op de gewenste situatie. Dus op de positieve toekomst in plaats van op het negatieve verleden en de negatieve toekomst.
Progressiegerichte feedback is afgestemd op de feedback ontvanger. Want hoe de ontvanger reageert op de feedback is doorslaggevend voor de effectiviteit ervan. De feedback moet daarom zowel zijn afgestemd op het competentieniveau van de ontvanger als op de motivatie van de ontvanger. Als de ontvanger een laag competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is informatie over de taak en de correcte taakaanpak effectief. Als de ontvanger een gemiddeld competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is procesfeedback effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie nog niet erkent, is uitleg daarover effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie erkent, maar nog geen zicht heeft op zijn eigen mogelijke invloed en bijdrage op het bereiken ervan, dan is het exploreren van wat werkt voor de persoon effectief. Als de feedbackontvanger zicht heeft op wat voor hem werkt om de gewenste situatie dichterbij te brengen, dan is uitnodigen om een autonome keuze te maken voor een stap voorwaarts effectief.
Progressiegerichte feedback kent daarmee twee eenvoudige ingrediënten:
1. Verwoord de gewenste situatie in positieve en concrete termen en licht toe wat die gewenste situatie belangrijk maakt en wat het oplevert als de gewenste situatie is bereikt.
2. Stel vervolgens een vraag die de feedbackontvanger uitnodigt na te denken over zijn bijdrage aan het bereiken van de gewenste situatie.
Lees hier over drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback

Het kan lastig zijn om iemand feedback te geven, omdat je de ander niet wilt kwetsen en je de relatie goed wilt houden. Je kwetst iemand of maakt iemand boos, wanneer je negatieve dingen op die ander afvuurt. Hoe vriendelijk je het ook zegt, iets negatiefs over jezelf horen is voor de meesten van ons aversief. Hier zijn drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback. Zodat de feedback ontvanger niet eerst door je negativiteit heen hoeft te kijken voor hij kan gaan nadenken over verbetering in de toekomst.

Principe 1. van – naar +

Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen.

Principe 2. van persoonsgericht naar positief gedrag in een situatie

De progressiegerichte aanpak focust op positief gewenst gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier.

Principe 3. van stellend naar vragend

Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (dit heet het reactance effect).

Veerkrachtig reageren op tegenslag. Het boek Progressie door zelfcoaching geeft allerlei manieren om de veerkracht van jezelf en je team te versterken. Er zijn een paar kenmerken van veerkrachtig reageren te vinden in wetenschappelijke onderzoeken.

Begrijpen waarom je je voelt zoals je je voelt is een kern dimensie van emotionele intelligentie. Yip en Coté onderzochten hoe deze kern dimensie samenhangt met het nemen van effectieve beslissingen. In twee experimenten onderzochten ze hoe een het begrijpen waarom je je voelt zoals je je voelt van invloed is op besluitvorming. De onderzoekers dachten dat mensen die hun eigen emoties beter begrijpen en vooral zij die goed kunnen inschatten waardoor hun huidige emotionele toestand is veroorzaakt, effectievere besluiten zouden nemen. Zeker wanneer ze goed begrijpen dat hun huidige emotionele staat niets te maken heeft met de beslissing waar ze op dat moment voor staan. De onderzoekers voorspelden dat mensen die een beslissing moesten nemen terwijl ze zich angstig voelden, waarbij die angst niet gerelateerd was aan de betreffende beslissing, risico-averser zouden zijn wanneer ze een laag niveau van emotioneel begrip zouden hebben dan wanneer ze een hoog niveau van emotioneel begrip zouden hebben. In het ene experiment bleek dat inderdaad het geval te zijn. In het tweede experiment bleek dat wanneer mensen verteld werd wat de bron van hun angstige gevoelens was en dat die angstige gevoelens niets te maken hadden met de beslissing die ze moesten nemen, het verschil weg viel. Dus als mensen beter begrijpen waarom ze zich voelen zoals ze zich voelen, kunnen ze beter bepalen welke rol ze dat gevoel laten spelen in hun besluitvorming.
The emotionally intelligent decision maker

Deze derde vraag is een optimistische voorspellingsvraag. Wat zijn jouw antwoorden op dit soort vragen: Welke signalen heb ik al dat ik van 2014 een goed jaar zal maken? Wat stemt me optimistisch? Wat doet me al vermoeden dat progressie in 2014 mogelijk is? Wat weet ik al dat voor mij werkt om progressie te boeken ten aanzien van dingen die belangrijk voor me zijn?
Progressiegericht leven betekent dat je ervoor kiest om optimistisch en met een positieve verwachting te denken aan de toekomst en dat je de redenen voor dat optimisme heel concreet en realistisch formuleert. Het hebben van een positieve verwachting dat progressie mogelijk is stimuleert een groeimindset bij mensen, en een dergelijke mindset helpt je om dingen te gaan doen om te bereiken wat belangrijk voor je is en door te zetten bij tegenslag.
De andere twee vragen zijn hier te vinden:
Vraag 1. wat heeft me het afgelopen jaar voldoening gegeven?
Vraag 2. waar ben ik nieuwsgierig naar het komende jaar?

Deze tweede vraag kijkt vooruit naar wat je interesseert en wat je belangrijk vindt voor 2014. Wat zijn jouw antwoorden op dit soort vragen? Wat boeit je, wat interesseert je en waar zou je je verder in willen verdiepen in 2014? Waar ben je nieuwsgierig naar om meer van te leren of te weten te komen? Wat is betekenisvol voor je, wat vind je belangrijke thema’s?
Progressiegericht leven betekent dat je onderzoekt wat je interesse heeft, dat je experimenteert en leert en dingen uitprobeert. Dat het maken van fouten en het leveren van inspanning inherent is aan en normaal is als je vooruit wilt komen. Als mensen bezig zijn met wat ze interesseert en boeit, zijn ze gemotiveerd om ermee aan de slag te blijven en door te zetten. En daardoor boeken ze progressie.
De andere twee vragen zijn hier te vinden:
Vraag 1. wat heeft me het afgelopen jaar voldoening gegeven?
Vraag 3. Wat doet me vermoeden dat 2014 een goed jaar zal worden?