Uitstellen is verleidelijk…hoe kom je weer op gang? Daarover schreef Karin Verheij dit stukje
Plan
Ken je dat? Je hebt verschillende opdrachten op je planning staan, maar je begint er maar niet aan. Ik was daar twee weken terug heel goed in: uitstellen. Het plan was een vakboek te lezen om er een stukje over te schrijven in mijn nieuwsbrief. Maar het kwam er maar niet van..
Rommelen
Maandagmorgen had ik mijn planning gemaakt, mail beantwoord, en dus stond niets me meer in de weg om eraan te beginnen. Toch deed ik het niet. Ik bleef eerst een beetje hangen op Twitter, daarna moest ik beslist iets opzoeken op LinkedIn, en toen hoorde ik dat de wasmachine klaar was. Kortom: ik deed van alles, maar niet lezen.
Uiteindelijk heb ik die hele dag het boek niet geopend. Ik rommelde maar wat aan en dacht aan al die mensen die nu lekker op vakantie van het zonnetje konden genieten. De zon scheen ook heel verleidelijk die dag.
Lees verder

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Structuur is de mate waarin de trainer de noodzakelijke informatie, hints, en voorbeelden geeft, en hulp, feedback en begeleiding biedt zodat studenten zich competent voelen om te bereiken wat er van hen verwacht wordt. Trainers die structuur bieden hanteren duidelijke regels en leggen goed uit waarom die regels belangrijk zijn, ze gedragen zich zelf op een manier die daarmee congruent is en ze geven op een responsieve, behulpzame en ondersteunende manier les. Zo helpt een trainer die structuur biedt de studenten om hun eigen gedrag te reguleren om betrokken te worden of blijven bij de taak die ze aan het doen zijn. Wat doen trainers die structuur bieden?
1. Ze geven een overzicht van het framework waarbinnen de studenten moeten werken via duidelijke, gedetailleerde en snel te begrijpen instructies. De reden hiervoor is dat dit studenten helpt om hun dagelijkse activiteiten zelf te kunnen reguleren
2. Ze reiken een stapsgewijze handelswijze aan, en geven stap-voor-stap-instructie zodat de studenten zich in staat voelen om de leerdoelen te bereiken
3. Ze geven competentie-gerelateerde informatieve feedback, zodat studenten inzicht krijgen welke stappen ze kunnen zetten om zich te verbeteren
Waarom is structuur belangrijk? Als studenten ervaren dat er structuur is in de training, dan biedt dit drie voordelen:
1. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en motivatie om te leren
2. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en een actieve betrokkenheid bij de training
3. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en diepgaand leren
Een trainer die weinig structuur biedt, alles toestaat, het leren op een laissez-fair manier aan de student overlaat en een chaotische leeromgeving creëert wordt door studenten ervaren als weinig behulpzaam en inconsistent. Daarnaast blijken die studenten zich minder capabel te voelen na afloop van de training en minder zeker hoe ze verder kunnen met het geleerde, minder bezig te blijven met het onderwerp van de training en zich minder positief te voelen over het onderwerp van de training.
Dit stukje is gebaseerd op het onderzoeksartikel Learning and Individual Differences van Mouratidis, Vansteenkiste, Michou en Lens:Mouratidis_et_al_LAID__2012

Drie vragen die je jezelf kunt stellen na afloop van een sollicitatiegesprek zijn:
1. Wat werkte goed in dit sollicitatiegesprek? Waaraan kon ik merken dat dat goed werkte? Hoe kreeg ik dat voor elkaar? Hoe kan ik dat wat goed werkte benutten in toekomstige gesprekken?
2. Wat zou ik in een volgend sollicitatiegesprek willen verbeteren? Wat is mijn goede reden om de verbetering juist in dat aspect te zoeken? Waaraan zou ik merken dat het me aan het lukken is om dat te verbeteren wat ik wil verbeteren?
3. Welke informatie geeft mijn ervaring me over wat er voor mij belangrijk is in een toekomstige baan? Welke aspecten van de baan wekken mijn interesse het meest op? Hoe kan ik die informatie benutten in het vormgeven van mijn verdere stappen in het vinden van een baan?
Je kunt deze vragen natuurlijk ook aan je gesprekspartner stellen, dan verzamel je waardevolle feedback.

Vier tips voor het voeren van een effectief sollicitatiegesprek zijn:

1. Ga vanuit een lerende mindset het gesprek in. Dat wil zeggen dat je niet beoogt een baan aangeboden te krijgen na afloop van het gesprek, maar dat je beoogt om te leren wat werkt in het voeren van goede sollicitatiegesprekken.
2. Werk tijdens het gesprek steeds met wat er naar je toekomt: geef erkenning voor het perspectief van je gesprekspartner, herhaal diens kernwoorden en evt diens vraag aan jou. Dus als je gesprekspartner zegt:”Ik vraag me toch wel af of jij wel voldoende leidinggevende ervaring hebt voor deze functie..” reageer dan bijvoorbeeld door te zeggen:”Ja, die vraag kan ik me voorstellen..ik heb mezelf ook afgevraagd of mijn leidinggevende ervaring voldoende is voor deze functie…en ik ben tot de conclusie gekomen dat ik zeker voldoende leidinggevende capaciteiten heb om deze functie goed te kunnen vervullen. De reden daarvan is dat ik ervaring x, y en z heb opgedaan in situatie a, b en c. Wat is er wat u betreft belangrijk om zeker te kunnen en te doen in deze leidinggevende functie?“
3. Geef antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen en/of positieve resultaten. Als je gesprekspartner bijvoorbeeld vraagt:”In deze functie is de competentie “onderhandelen” heel belangrijk. Heb jij die competentie in huis?” geef dan antwoord in termen van je eigen positieve gedrag in een onderhandelsituatie die je hebt meegemaakt en vertel ook het positieve resultaat dat je in die situatie hebt weten te bereiken.
4. Stel toekomstprojectievragen. Een deelnemer aan een van onze trainingen stelde laatst de vraag in haar sollicitatiegesprek:”Stel ik ben een half jaar in dienst en jullie zijn tevreden over wat ik aan het bereiken ben. Wat ben ik dan aan het bereiken? Wat is het belang en het voordeel daarvan?” Dit soort vragen geven je veel informatie over wat de bedoeling is in de functie en ze maken ook dat je gesprekspartner en jij goed in gesprek komen over de gewenste toekomst. Dat is vaak voor beide partijen leerzaam en interessant.

Hier zijn enkele vragen die je jezelf kunt stellen ter voorbereiding van een sollicitatiegesprek:

• Wat interesseert me in deze baan? Wat vind ik daar zo interessant aan?
• Stel het is een half jaar later en de organisatie is tevreden dat ze mij hebben aangenomen, wat doe ik dan goed? Wat draag ik dan bij? Hoe krijg ik dat dan voor elkaar?
• Op een schaal van 0-10 waarbij 10 staat voor “ik kan deze functie goed vervullen” en 0 staat voor “ik moet nog alles leren voor ik deze functie kan vervullen”. Waar sta ik nu op deze schaal? Wat zit er in dat cijfer? Wat heb ik al geleerd? Wat gaat me al goed af? Hoe heb ik dat al voor elkaar gekregen? Stel dat ik 1 stapje hoger zou staan op deze schaal, wat heb ik dan me verder eigen gemaakt? Hoe heb ik dat dan aangepakt?
• Wat stemt me optimistisch dat ik deze baan succesvol kan invullen?
• Stel dat ik na afloop van het sollicitatiegesprek tevreden op de terugweg ben. Waar ben ik dan tevreden over? Wat is er dan goed verlopen in het gesprek? Hoe heb ik het gesprek dan aangepakt? Hoe heb ik dan effectief gereageerd op mijn gesprekspartners tijdens het gesprek?

Vandaag hadden we de laatste dag van de training progressiegericht leidinggeven met een leuke groep deelnemers. Het thema van de dag was progressiegerichte organisatieverandering. We startten de dag met het uitwisselen van een voldoeningschenkend moment dat de deelnemers eens hadden meegemaakt in een organisatieverandering. Die oefening leverde het volgende interessante lijstje van werkzame factoren op:

• Bij een organisatieverandering die een kostenbesparende aanleiding had, was een leidinggevende in staat om de inhoudelijke voordelen van de verandering te benoemen. Daardoor kon hij de goede redenen om de organisatieverandering te willen doorvoeren goed uitleggen aan de medewerkers. Die hadden begrip voor de kostenbesparende noodzaak, en werden enthousiast door de goede inhoudelijke onderbouwing waarom de verandering een verbetering was.
• De betreffende leidinggevende had ervoor gezorgd dat hij de “waartoe”s” (dus wat is de rationale om de verandering te willen doorvoeren, wat gaat die verandering opleveren, wat is er goed aan de verandering) goed kon verwoorden, door bij zijn eigen leidinggevende door te vragen op het waartoe van de verandering.
• Daardoor konden de teamleiders en medewerkers ook goed aan elkaar uitleggen waarom de verandering een verbetering was. Ook konden ze het goed uitleggen aan hun klanten. Hierdoor ontstond op geen enkel niveau weerstand, maar juist enthousiasme.
• Er werd op de werkvloer zeker zoveel gesproken over de verandering als op MT-niveau. Het was daarmee een gezamenlijk verandertraject, dat door medewerkers net zo levendig was als voor de managers.
• Direct na een managementteamoverleg communiceerden management team leden live aan hun eigen medewerkers wat er is besproken en wat de stand van zaken is. De volgende dag kwam diezelfde informatie per mail naar alle medewerkers toe en twee dagen later was er een tweede live bijpraat sessie. De MT leden hadden afgesproken dat ze dit allemaal zo zouden doen in hun teams/afdelingen. Het effect ervan was dat medewerkers wisten waar ze aan toe waren, er geen ruis en speculaties optraden, de MT leden uitstraalden dat ze transparant en eerlijk willen communiceren.

Deze werkzame factoren passen heel goed in de progressiegerichte aanpak.

Wat zag dat er soepel uit, die penalties die Oranje nam tegen Costa Rica. Louis van Gaal zei:””We hebben er allemaal op geoefend. Ik geloof in het feit dat wanneer je je schot automatiseert het makkelijker gaat en je je beter kunt focussen op de hoek waarin je schiet.”
Meer over doelbewust oefenen en het automatiseren van vaardigheden kun je hier en hier en hier en hier en hier lezen.

In dit stukje schreef ik iets over autonomie-ondersteunende gespreksvoering. Dat klinkt mooi, maar werkt dit ook bij ernstige gedragsproblemen? Waarschijnlijk niet, want als mensen echt onmogelijk zijn dan werkt nog maar 1 ding: gedragscontrole. Toch? Dus een autoritaire interpersoonlijke communicatiestijl. “Nu hou je daarmee op!” “En nu is het afgelopen!” “Jij krijgt straf als je nu niet…”
Vier onderzoekers van de Universiteit van Montréal vroegen zich dit af. Wat voor een effect zou een autonomie-ondersteunende communicatiestijl hebben op jongeren met ernstige gedragsproblemen? Jongeren die in een heropvoedingskamp zitten. Zouden die niet meer gebaat zijn bij een autoritaire communicatiestijl? Hun gedrag schreeuwt er in elk geval om. Dus moet je van goeden huize komen wil je niet autoritair gaan reageren. Toch geeft een grote hoeveelheid onderzoeken duidelijk aan dat een autoritaire stijl de motivatie en internalisatie bij deze jongeren ondermijnt. En dat de psycho-sociale problemen van deze jongeren toenemen nadat ze uit een controlerend, autoritair geleid kamp weer in de maatschappij zijn gekomen (Reeve, 2009, Barber, 1996, Grolnick en Apostoleris, 2002, Ryan en Deci, 2000, Soenens, 2006).
De vier onderzoekers deden een experiment. Daarin bekeken ze het effect van een autonomie-ondersteunende interpersoonlijke stijl (AS) en het effect van een stijl waarin specifieke autonomie-ondersteunende aspecten niet aanwezig waren (NoAS). Ze hadden de hypothese dat de AS conditie zou leiden tot beter welzijn van de deelnemers, meer ervaren autonomie, een betere internalisatie van de opgelegde taak en een hogere waardering van die taak en een betere waardering door de deelnemer van de hulpverlener (de hulpverlener wordt gezien als competenter).
De jongeren moesten een voor hen saaie taak doen: het oplossen van een sociaal probleem. Ze kregen een casus voorgelegd waarin twee jongens ruzie hadden omdat de ene jongen een Ipod had gestolen van de andere jongen.
In de AS conditie kregen de deelnemers een uitleg waarom deze taak belangrijk was en waarom de taak via een casus werd aangereikt. In de NoAS conditie ontbrak deze toelichting. In de AS conditie communiceerde de hulpverlener empathisch en gaf hij keuzemogelijkheden ten aanzien van de uitvoering van de taak. In de NoAS conditie ontbrak die empathie. In de AS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Ik zie dat je drie oplossingen hebt bedacht”. In de NoAS conditie gaf de hulpverlener feedback zoals:”Geweldig! Je bent echt heel goed hierin!” In de AS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Ik verwacht dat…” en “Dit deel van de taak vereist dat je het in stilte doet”. In de NoAS conditie stelde de hulpverlener grenzen door te zeggen:”Wat je moet doen is…” en “Stilte alsjeblieft”. In de AS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Het is misschien lastig om stil te zijn als je naast een vriendin zit…als je het te lastig vindt om stil te zijn, dan kun je kiezen om ergens anders te gaan zitten..” en “Ik zie dat je ervoor hebt gekozen ergens anders te gaan zitten”. In de NoAS conditie nam de hulpverlener actie als er iets mis ging door te zeggen:”Stop met praten.” En “Als je niet stopt dan moet je ergens anders gaan zitten” en “Ga daar zitten”.
De resultaten van het experiment waren:
• AS vergrootte de ervaren waarde en waardering voor de taak. De internalisatie van de taak werd daarmee gevoed. In de NoAS conditie was de ervaren waarde en waardering voor de taak lager.
• AS verlaagde de oncomfortabele gevoelens, zoals angst en frustratie om een taak te doen die je als saai en monotoon ervaart. In de NoAS conditie waren de negatieve gevoelens sterker.
• In de AS conditie werd de hulpverlener gezien als sterk en competent. In de NoAS conditie werd de hulpverlener gezien als minder sterk en competent.
Dit is m.i. een interessant experiment, dat hopelijk wordt gerepliceerd.
Lees het onderzoeksartikel Savard_Joussemet_Emond_Pelletier & Mageau_2013

In het zoekproces van mij en Coert Visser naar een goede naam voor wat we doen hebben we ook “autonomie-ondersteunende gespreksvoering” overwogen. Want een progressiegericht gesprek kenmerkt zich door autonomie-ondersteuning. Geen autoritaire controlerende communicatie, maar autonomie-ondersteunende. Dat laatste is trouwens niet hetzelfde als toegeeflijkheid. Wat is het wel? Hoe herken je een autonomie-ondersteunende communicatiestijl?
Ik begin met het tegenovergestelde van autonomie-ondersteunende communicatie: controlerende communicatie. Dat is een communicatiestijl die je kunt herkennen aan druk, dwang en manipulatie (Barber, 1996). Psychologische controle. Voorbeelden zijn:”Als je nu niet stil bent, moet je apart gaan zitten!” of “Geweldig! Jij bent hier echt goed in!” of “Nu moet je de volgende taak gaan doen”. Psychologische controle is geassocieerd met angst en matige psychologische ontwikkeling van degene die zich gecontroleerd voelt (zie bijv Grolnick, 2002; Soenens, 2006).
Als mensen zich autonoom voelen, dan ervaren ze dat ze hun gedrag initiëren en reguleren omdat ze dat zelf willen, en niet omdat ze gecontroleerd worden door iemand anders. Dat heeft vier voordelen: ten eerste voel je je gelukkiger, ten tweede zet je meer door, ten derde voel je je meer betrokken, geïnteresseerd en hecht je waarde aan wat je doet en ten vierde wordt je competenter.
Als je je autonoom voelt, dan voelt je gedragsregulatie als zelfgekozen. Je reguleert je gedrag vanwege een internalisatieproces. Je wilde het eerst niet, maar je kiest er nu wel voor om het te doen omdat je het zelf belangrijk vindt en niet omdat iemand het je oplegt. Dat internalisatieproces is des te belangrijker wanneer de persoon iets voor elkaar moet gaan krijgen wat van hem verwacht wordt en hij niet in eerste instantie zelf wil. Om internalisatie te voeden, is een autonomie-ondersteunende communicatiestijl belangrijk. Autonomie-ondersteunende communicatie kenmerkt zich door keuzemogelijkheden, goede onderbouwing waarom iets verwacht wordt en empathie.
Keuzemogelijkheden versterken je ervaren autonomie. Een goede onderbouwing waarom iets van je verwacht wordt doet je begrip toenemen en geeft je de informatie dat je serieus genomen wordt. Een empathische gesprekspartner ontspant je en maakt je open, zodat je je aandacht kunt richten op de taak. Zo kom je vooruit. Progressie.
Progressiegericht communiceren is autonomie-ondersteunend communiceren.