Jij maakt mij niet gelukkig

Jij maakt mij niet gelukkig, zei een medewerker tegen zijn nieuwe leidinggevende. Deze leidinggevende was drie maanden geleden gestart op de afdeling, in een organisatie waar men werkgeluk hoog in het vaandel had staan. Het management had de nieuwe leidinggevende dan ook uitgelegd dat het allerbelangrijkste was dat diens teamleden zich ondersteund, gehoord en veilig voelden. Maar wat de leidinggevende aantrof verwarde hem.

Onderzoekende gesprekken

De leidinggevende begon met open, onderzoekende en kennismakende gesprekken met de teamleden. In die gesprekken kreeg hij steeds meer indicaties dat een groot aantal teamleden volledig hun eigen gang ging. Verlofuren opnemen, maar niet schrijven. Klussen doen die al jaren duurden en waarin geen vooruitgang zat. Looneisen op tafel leggen. Klagen over werkdruk. De leidinggevende vroeg zich af waar deze teamleden zo druk mee waren. Ze waren immers weinig op het werk en hun projecten liepen bijzonder traag.

Sturen

De leidinggevende besloot dat hij met een aantal teamleden stuurgesprekken moest voeren. In die stuurgesprekken wilde hij de medewerkers gaan activeren om hun werk naar behoren te gaan uitvoeren. Progressie boeken in de projecten, de telefoon beantwoorden, werkuren maken zoals in hun contract stond en verlof registreren conform de regels. Zoals hij al had verwacht vonden deze teamleden het onaangenaam dat de nieuwe leidinggevende deze progressieverwachtingen van hen had. Ze voelden zich niet zo gelukkig meer op het werk.

Wat heb jij nodig?

De leidinggevende praatte erover met zijn eigen leidinggevende en bracht het thema ook in in het MT. Maar in het MT gaf men hem de tip om aan de medewerkers te gaan helpen en te gaan vragen wat ze nodig hadden. In verwarring over dat advies ging de leidinggevende twijfelen aan zijn eigen analyse van wat er nodig was. Hij ging de vraag ‘wat heb je nodig?’ dan ook maar stellen in de vervolggesprekken met de teamleden. Die konden wel wat met die vraag en gaven de leidinggevende hun wensen en eisen door: een hogere salarisschaal, meer erkenning, minder werk en een leidinggevende die ze gelukkig maakte.

Klem

De leidinggevende kwam er ondertussen achter dat de situatie nog erger was dan hij al dacht. Meerdere teamleden bleken, naast de fulltime job in de organisatie, ZZP-klussen te doen. Geen wonder dat ze geen tijd hadden om op hun werk te verschijnen, geen wonder dat ze werkdruk ervoeren. De niet geregistreerde verlofuren besteedden ze aan geld verdienen met bijklussen. De leidinggevende zat in de klem tussen teamleden die niet deden wat er van ze verwacht mocht worden en een MT dat van hem verwachtte dat hij het werkgeluk van diezelfde medewerkers voorop zou stellen.

Jij maakt mij niet gelukkig

Door zo te hameren op werkgeluk kregen de medewerkers in deze organisatie macht over de leidinggevenden. Telkens als de leidinggevende probeerde om progressie te boeken in het werk, door progressieverwachtingen te communiceren aan medewerkers en hen te activeren om hun werk te doen, wierpen die medewerkers tegen dat ze daar erg ongelukkig van werden. De leidinggevende ‘zette hen niet in hun kracht‘, zo klaagden ze.

Sturen en logische consequentie-aanpak

In plaats van te proberen om medewerkers gelukkig te maken doen we er beter aan om condities te creëren waarbinnen progressie geboekt wordt op het werk. Vaak zal dat gepaard kunnen gaan met werkvoldoening, en misschien zelfs soms met geluksgevoelens. Die geluksgevoelens zijn helemaal niet uitgesloten en zijn ook een mooie bijvangst van betekenisvolle progressie boeken. Maar het geluk van medewerkers is geen doel op zich. En door er wel een op zichzelf staand doel van te maken, kun je juist stagnatie en onwelbevinden creëren. Deze leidinggevende restte niets anders dan uiteindelijk logische consequentie-gesprekken te voeren. Dat maakte de betreffende teamleden zeker niet gelukkiger, maar zorgde wel voor werkcondities waarin eindelijk progressie werd geboekt.