Dit artikel roept de wetenschappers in het gebied van de positieve psychologie op om eerlijker te zijn over de uitkomsten van studies, betere wetenschappelijke methoden te volgen en te stoppen met het uitrollen van psychologische interventies waarvoor geen bewijs bestaat dat ze werken.
In september 2016 gaat een grootschalig groeimindset onderzoek van start in de United Kingdom, naar de effecten van groeimindsetinterventies op prestaties van leerlingen.
Een voorstudie in 2013 richtte zich op twee type interventies: 1) het aanleren van een groeimindset bij leerlingen zelf en 2) het aanleren van interventies die docenten kunnen inzetten om een groeimindset bij leerlingen te stimuleren.
De resultaten van deze studie zijn echter, hoewel interessant, niet zo geschikt voor het trekken van conclusies. Zo waren de docenten die getraind werden in de groeimindsetinterventies voordat ze die interventie ondergingen al bekend met de groeimindset en pasten ze die al toe in hun interacties met leerlingen en de docenten in de controlegroep waren deels ook al bekend met de groeimindset.
De leerlingen die in de groeimindsetinterventiegroep zaten, waren van dezelfde school als de kinderen die in de controlegroep zaten, dus het is niet uit te sluiten dat er deze leerlingen elkaar beinvloed hebben en met elkaar gepraat hebben over wat ze hadden gehoord en geleerd.
Ik ben benieuwd naar de opzet van de grootschalige studie die gaat starten in 2016 en een aantal jaar gaat duren. Daarbij baren een paar dingen me zorgen. Zo lijkt deze nieuwe studie er vooral op gericht om te zien of de testscores van leerlingen die een groeimindsetinterventie ondergaan hoger uitpakken dan de kinderen die in een controle groep zitten. Daar klinkt een sterke focus op cijfers, tests en beoordeling in door.
Een focus op cijfers kan juist een statische mindset opwekken. Sommige kinderen krijgen in Engelse ‘groeimindsetscholen’ een cijfer voor hun leerattitude. Hoe moeten leerlingen dan geloven dat ze mogen focussen op leren (van fouten)? ‘Je hebt een onvoldoende voor hoe je omgaat met je onvoldoendes’, trekt de aandacht naar het cijfer ipv naar het leren.
Uit eerdere onderzoeken van Carol Dweck blijkt dat een groeimindset interventie vooral effect heeft voor mensen die kwetsbaar zijn voor stereotypering, zoals meisjes in wiskunde en kinderen op achterstandscholen en mensen met een donkerder huidskleur die worden gelabeld als dom.
Daarnaast blijkt uit meta-analyses dat kleine heel goed ontworpen interventies onder specifieke omstandigheden grote impact kunnen hebben (zie hier). Het gaat denk ik om de vraag: wat gelooft dit specifieke kind over zijn mogelijkheid om beter te worden in bv wiskunde en hoe kan ik voor dit kind de condities creëren waarbinnen hij een groeimindsetovertuiging gaat ontwikkelen?
Ik hoop maar dat deze nieuwe studie iets nieuws gaat toevoegen aan onze kennis over wat werkt om een groeimindsetcultuur te creëren in scholen en dat het geen ‘uitrol’-aanpak volgt, waarbij de groeimindsettheorie op een plannen en implementeren manier wordt uitgestort over leerlingen en docenten, zonder in te spelen op de specifieke context.
Als je de onjuiste schreeuwende kop leest in De Guardian (New test for Growth Mindset, the theory that anyone who tries can succeed) dan hou ik mijn hart vast dat de gedegen onderzoeken over de groeimindset van Carol Dweck verwaterd en vervormd gaan stranden als de nieuwste hype om testscores te verhogen.
In juli 2019 kwamen de resultaten beschikbaar. Hier zijn die te vinden. Leerlingen die de groeimindsetworkshop hadden gevolgd liepen t.a.v. Engels en wiskunde 2 maanden voor op leerlingen die deze interventie niet hadden ondergaan, maar dit is geen significant resultaat en kan net zo goed komen door toeval. De training van docenten had ook geen significant effect op de cijfers van de leerlingen. De leerlingen die een groeimindset workshop hadden gevolgd hadden significant vaker een groeimindset dan de leerlingen die de groeimindsetworkshop niet hadden gevolgd.
Carol Dweck reageert opnieuw met een onderzoekende, lerende houding. Twee major issues ten aanzien van de manier waarop de implementatie van groeimindset in de klas vaak wordt aangepakt zijn wat haar betreft:
Wetenschap gaat over steeds beter falen, want het is de enige strategie om progressie te boeken en niet simpelweg te herhalen wat we al weten. Dit grootschalige onderzoek in de UK kan, wanneer we ervan leren, helpen om betere interventies te ontwerpen die beter werken.
]
Annie Murphy Paul schreef het boek The Cult of Personality testing, how personality tests are leading us to miseducate our children, mismanage our companies and misunderstand ourselves. Een indrukwekkend goed onderbouwd boek, waarin een schokkend beeld van cultus van persoonlijkheidstests naar voren komt. Klik hier om meer te lezen
In de vorige nieuwsbrief stelde ik de vraag:”Wat doe jij om je eigen statische mindset te veranderen?” Per mail, in trainingen en via social media heb ik al veel reacties gekregen. Over een tijdje zal ik een overzicht maken van wat mensen doen om hun eigen statische mindset te veranderen en er iets over schrijven in de nieuwsbrief. Dus, een mail met jouw ervaringen is welkom! Een paar voorbeelden geef ik nu vast:
In een training vertelde een deelnemer over het beoordelingssysteem in haar organisatie. Een hele grote organisatie in Nederland. Ze had in gedachten dat het beoordelingssysteem al behoorlijk gestoeld was op de groeimindset principes, maar toen ze het formulier erbij pakte viel haar dat toch tegen. Er stonden vooral statische beoordelingscategorieën op het formulier. Ze schoot de HR-adviseur, die projectverantwoordelijke is voor de ontwikkeling van een nieuw beoordelingssysteem, aan en vertelde iets over de groeimindset. Ze stuurde een link naar deze adviseur naar een filmpje over de groeimindset en suggereerde dat de beoordelingscategorieën op het formulier zouden worden aangepast. Als iemand onvoldoende scoorde op een competentie, suggereerde ze dat de beoordelingsscore zou moeten worden:”Nog niet” en daaraan gekoppeld de vraag:”Welke ideeën heb je over hoe je deze competentie verder kunt verbeteren en hoe kan ik je daarbij ondersteunen?” De HR-adviseur bekeek het filmpje, las over de groeimindset en bedankte deze deelnemer voor haar suggestie: die ging ze over nemen.
Iemand anders mailde me het volgende. “Een van de dingen die ik ben gestopt te doen is om me te gaan gedragen en proberen te zijn zoals een ander dat van me verwacht of zoals ik denk dat de ander van me verwacht”. Ook interessant en herkenbaar voor veel mensen, vermoed ik: jezelf vastzetten door je te gaan gedragen naar een stereotype beeld dat de ander van je heeft of naar hoe jij zelf denkt dat de ander over jou denkt.
En weer iemand anders vertelde hoe hij voortdurend zijn uiterste best moet doen om een groeimindset te hebben. In de waan van de werkdagen vergeet je het zo snel, zo zei hij. En als je dan in een omgeving zit waarin je om fouten wordt afgemaakt, is het zo verleidelijk om te denken:”Laat dan maar”. Maar in plaats daarvan probeert hij steeds om te blijven communiceren over het mogen leren van fouten en het belang van een groeimindset cultuur in het team. Hij merkt dan dat een lange adem toch zijn vruchten afwerpt. En dat het, soms na wel een jaar, toch beter gaat met de groeimindset cultuur in het team.
Meerdere mensen vertelden me over hun statische mindset als het gaat om hun eigen onderneming. Deze mensen waren voor zichzelf begonnen, vol enthousiasme en drive. En de dagelijkse praktijk voor ZZP-ers viel dan zo nu en dan flink tegen. Want, wat veel ZZP-ers merken is dat het echt niet zo eenvoudig is om voldoende omzet en winst te maken met werk waar je helemaal achter staat. Soms staart een leeg bureau je aan en dwarrelen er allerlei zorgelijke gedachten door je hoofd, waardoor goed nadenken over bouwen aan je onderneming moeilijk wordt. En soms komt dan de statische mindset gedachte op:”Het wordt nooit wat met dat eigen bedrijf, ik ben dus blijkbaar toch geen goede ondernemer”. Deze mensen vertelden me dat wat ze helpt om op een groeimindsetmanier naar hun situatie te kijken is om te normaliseren: hoewel weinig ZZP-ers het in het openbaar durven zeggen, zijn er velen die hun eigen bedrijf niet alleen maar de hemel op aarde vinden en vooral ook worstelen met te weinig of te veel werk. Door deze normalisatie valt er een last van hun schouders. In plaats van te denken dat ze toch niet in de wieg zijn gelegd voor het ondernemerschap, gaan ze zich richten op het bouwen aan hun bedrijf. Dat is al moeilijk genoeg zonder jezelf ook nog eens weg te zetten als ongeschikt als ondernemer.
Een laatste voorbeeld voor nu is deze. Een vrouw had vanaf jongs af aan te horen gekregen:”Jij bent een geboren toneelsspeelster!”. Op de lagere school speelde ze zonder enige gêne rollen op het podium op vrijdagmiddag. En vol enthousiasme sloot ze zich op de middelbare school aan bij een toneelgroep. Maar ze kreeg helemaal geen lovende feedback van de regisseuse. Ze voelde zich negatief beoordeeld en werd steeds onzekerder. Was ze dan toch geen geboren toneelspeelster? Ze deed 1 toneelvoorstelling met deze groep, en was matig in haar rol. En daarna stapte ze uit het toneelgezelschap om nooit meer iets met toneel te doen. Tot ze, 30 jaar later, in aanraking kwam met de groeimindset. Toen realiseerde ze zich dat haar matige rol op de middelbare school geen teken was dat ze toch geen geboren toneelspeelster was. Maar een teken dat ze een niveau had bereikt waarop ze zich moest gaan inspannen om een goede rol neer te zetten. Dat veranderde haar narratief. Waar ze de afgelopen dertig jaar had verteld aan mensen dat ze toen ze klein was toneelspelen zo leuk vond, maar dat ze er toch geen aanleg voor bleek te hebben, begon ze nu te vertellen dat ze het vroeger toen ze klein was zo leuk vond en dat ze er nu ze ouder werd weer mee ging beginnen om het te leren.
Wat doe jij om je statische mindset te veranderen? Mailen kan naar gwendaschlundtbodien@kpnmail.nl
Laatst stelde een leidinggevende mij de volgende vraag:
”Ik had een externe trainer uitgenodigd om met mij en mijn collega-leidinggevende te praten over het verzorgen van een training voor onze medewerkers. Ik wilde graag een goed beeld krijgen van hoe de trainer de training zou aanpakken en wat zijn visie was op zijn vak. Maar in het gesprek kwamen we niet toe aan het goed begrijpen van de aanpak van de trainer, omdat mijn collega-leidinggevende op een negatief kritische manier de externe trainer tegemoet trad. Hij viel bijvoorbeeld met de deur in huis door tegen de trainer te zeggen:”Jij wilt ons natuurlijk iets verkopen, maar dat wil nog niet zeggen dat ik het wil kopen.” En bij alles wat de trainer vroeg of zei, reageerde mijn collega met een frons en met een tegenwerping. Wat had ik kunnen doen om het gesprek om te buigen van negatief kritisch naar positief onderzoekend? Want ik heb nu geen goed beeld kunnen krijgen van de aanpak van deze trainer. De trainer werd steeds in de verdediging geduwd, omdat hij beticht werd van slechte bedoelingen en een slechte aanpak en het hele gesprek wantrouwend werd behandeld. Mijn collega lijkt er wel trots op te zijn dat hij zo negatief kritisch deed, hij ziet zichzelf als hele kritische man en ziet zijn eigen houding als iets goeds. Dat maakt het extra lastig voor mij. Heb je een tip wat ik kan doen om een gesprek de goede kant op te buigen als je eigen collega kritisch, negatief en veroordelend in een gesprek zit?”
Hier zijn een paar ideeën wat je kunt doen in een dergelijke situatie:
• Maak gebruik van reframen en neem het gesprek over. Als je collega zegt ”Jij wilt ons natuurlijk iets verkopen, maar dat wil nog niet zeggen dat ik het wil kopen.”, kun je met een vriendelijke toon zo reageren:”Ja, de bedoeling van dit gesprek is natuurlijk om te onderzoeken of we iets voor elkaar kunnen betekenen….Daarom zouden wij graag een goed beeld krijgen van je trainingsaanpak en ik kan me zo voorstellen dat jij ook graag een inschatting wil maken of onze vraag en jouw aanpak bij elkaar aansluiten…zou je iets willen vertellen over je trainingsaanpak?”
• Nodig je collega uit tot positieve uitingen. Als je collega bijvoorbeeld tegen de externe trainer zegt:”Dat zie ik niet zitten, dat jij in je training onderwerp a op manier b wil gaan aanpakken!” kun je zo interveniëren door aan je collega te vragen:”Ja, het is voor ons heel belangrijk dat onderwerp a in de training goed uit de verf komt hé……waar pleit jij voor ten aanzien van hoe onderwerp a in de training aan de orde komt?” of je kunt tegen je collega zeggen:”Dat zeg je vast niet zomaar….wat vind jij belangrijk ten aanzien van de aanpak van onderwerp a?”
• Kader in. Neem bijvoorbeeld het initiatief in het gesprek om te verduidelijken waarom jij deze trainer hebt uitgenodigd voor het gesprek. Je kunt bijvoorbeeld zeggen:”De reden waarom ik jou heb uitgenodigd is omdat jouw publicatie x mij heel erg aanspreekt en ik veel aanknopingspunten zie in wat jij daar schrijft en waar wij behoefte aan hebben. Ik zal even toelichten waar wij behoefte aan hebben en wat mij aanspreekt in je publicatie…”
• Neem een time out. Vraag je collega of hij even mee wil lopen om koffie te halen, omdat je maar twee handen hebt. Verduidelijk aan je collega wat je wilt bereiken in het gesprek terwijl jullie naar de koffie lopen:”Wat ik graag zou willen in dit gesprek is om een goed beeld te krijgen van de aanpak van deze trainer, zodat wij na afloop samen kunnen beslissen of we met hem verder willen. Is het ok wat jou betreft als we in dit gesprek vooral positief onderzoekende vragen stellen, zodat hij de gelegenheid krijgt om ons een goed beeld te schetsen van zijn visie en aanpak?”
• Geef het voorbeeld door zelf positief onderzoekend en nieuwsgierig te reageren op wat de trainer zegt. Bijvoorbeeld:”Ah, interessant onderwerp dat je daar aansnijdt…vertel eens, wat is jouw visie daarop?” en “Ik wil het graag goed begrijpen…zou je nog eens wat willen uitleggen over hoe jij onderwerp a zou willen aanpakken in je training en wat je overwegingen daarbij zijn?”
• Zet de trainer in de rol van selecteur. Als je collega de trainer behandelt als verkoper die zijn waar wil slijten, draai de rollen dan subtiel om door
te vragen aan de trainer:”Zijn er voorwaarden wat jou betreft waar een vraag van een opdrachtgever aan moet voldoen wil jij in een opdracht stappen?” of “Wat zijn succesfactoren wat jou betreft, dus wat moeten wij goed regelen intern wil jij kans van slagen zien om met ons te werken?”
• Vraag na afloop van het gesprek mandaat aan je collega om iets uit te leggen over jouw visie op effectieve gespreksvoering met externen. Licht je collega toe dat een kritische beoordelende houding in jouw optiek vooral effectief is nadat je informatie hebt vergaard en niet tijdens het vergaren van informatie. Leg hem uit dat als je, als je in de fase zit van informatie verzamelen, graag met een positieve, nieuwsgierige en onderzoekende houding wilt overleggen waarbij je je gesprekspartner positief tegemoet treedt en uitnodigt om te vertellen. Geef je reden/legitimatie waarom je dat wilt: met een positief onderzoekende houding breng je de gesprekspartner ook in een explorerende, positieve en creatieve stemming waardoor hij veel gedetailleerdere informatie kan geven en zijn visie goed uiteen kan zetten.
Wat voor tip zou jij deze leidinggevende geven?
Als een kind of jongere iets naars meemaakt, zoals het falen voor een examen, een verbroken relatie, of een verloren wedstrijd, dan praten volwassenen er wel eens over op een manier alsof het eigenlijk heel goed is dat het kind tegenslag meemaakt, want daar worden ze hard van. Ik heb de logica nooit goed begrepen dat het goed is om pijn te hebben als je jong bent, omdat je dan al gewend bent aan de pijn die de rest van je leven nog zal komen. In plaats daarvan dacht ik altijd dat de pijn op jonge leeftijd helemaal niet nodig was om te leren met tegenslag te kunnen omgaan. Later verdiepte ik me in onderzoeken naar veerkracht. Daaruit leerde ik dat mensen inderdaad niet veerkrachtiger worden van tegenslag in hun jonge leven. Er zijn hele andere factoren die maken dat kinderen veerkrachtig reageren op tegenslag. In een meta-analyse van onderzoeken naar veerkracht komen paar factoren naar voren die belangrijk zijn om veerkracht die kinderen hebben de ruimte te geven. Die factoren zijn een verbinding met een competente en verzorgende volwassene in de familie of gemeenschap, cognitieve en zelfregulerende vaardigheden, een positief zelfbeeld en de motivatie om effectief te zijn in de omgeving. Waar in dit rijtje staat dat het goed is voor de veerkracht van kinderen om flinke tegenslag te ervaren?
Alfie Kohn zegt in zijn nieuwe boek The myth of the spoiled child dit over onze maatschappij waarin we ervan uitgaan dat tegenslag en falen voor een kind noodzakelijk en goed is om voorbereid te zijn op het harde leven later (vrij vertaald):
”Welke reden hebben wij om te veronderstellen dat bekendheid met iets helpt om er productief mee om te gaan? Dat onze kinderen teleurstellingen moeten ervaren om vaardigheden te ontwikkelen in het omgaan met falen en teleurstelling? Het feit dat je faalt of teleurgesteld wordt levert geen vaardigheid op en stimuleert geen positieve attitude. Natuurlijk kunnen we ervoor pleiten dat onze kinderen vaardigheden leren die hun veerkrachtiger maken, maar dat is iets anders dan ervoor pleiten dat onze kinderen pijn en falen moeten ervaren om veerkrachtig te worden. Als we onze kinderen willen ondersteunen in het voorbereid zijn en omgaan met onplezierige ervaringen, dan zou het logischer zijn met ze te praten over dergelijke ervaringen en met ze te oefenen in rollenspelen hoe ze ermee om kunnen gaan. Maar waarom zouden we onze kinderen daadwerkelijk willen onderwerpen aan de nare ervaringen? Immers, als we onze kinderen willen uitleggen hoe ze moeten reageren op een brandalarm, dan praten we met ze over de gevaren van het inademen van rook en adviseren we ze hoe ze moeten handelen in geval van brand. We zetten ze niet echt in brand”.
Er is een voordeel aan het voeren van een gesprek aan de hand van een vooraf bedachte structuur. Dat merken we in onze trainingen en teambegeleidingen en we krijgen diezelfde feedback van professionals die de progressiegerichte aanpak gebruiken. Doordat de vragen op papier staan is er een soort “externe instantie” die verantwoordelijk is voor hoe het gesprek verloopt. Vragen die misschien een beetje eng zijn om te stellen worden gemakkelijker gesteld omdat dat nu eenmaal de volgende vraag is die op het papier staan dat je hebt afgesproken te gebruiken in het gesprek. Zo zijn mensen niet zo geneigd om ten aanzien van iets dat ze goed hebben aangepakt door te vertellen. Schroom, bescheidenheid en niet willen opscheppen zijn daarvan bijvoorbeeld de reden. Terwijl als de vragen op papier staan en ze worden gesteld, de doorvragen ten aanzien van een succesvolle ervaring juist een rijkheid aan nieuwe inzichten opleveren.
Een ander voorbeeld van het voordeel van het volgen van een vooraf bedachte structuur is teams die willen wennen aan feedback geven aan elkaar. In het boek Progressie door zelfcoaching staat een teamexperiment dat draait om feedback geven en dat gebruik maakt van een vragenlijstje aan de hand waarvan teamleden elkaar interviewen. Het blijkt dat teamcoaches die gebruik maken van dit experiment daarmee goede ervaringen hebben in de teams die ze coachen. Het wordt ervaren als een veilige manier om te wennen aan met elkaar in gesprek gaan en feedback geven.
Senja Alders, trainer en (team)coach stuurde ons bijvoorbeeld deze ervaring:
“Bij de 1e bijeenkomst van een teamcoaching heb ik een huiswerkopdracht meegegeven aan een team waarin de samenwerking al 2 jaar niet goed meer was. Deze opdracht is als volgt:
Interview elkaar over de onderlinge samenwerking. Vorm met iedere collega uit je team een duo. De een stelt de ander de onderstaande vragen. Luister naar de ander, stel vragen en zorg dat je goed begrijpt wat de ander tegen je zegt. Draai daarna de rollen om. Duur in totaal max 15 min.
1. Wat waardeer je in mij als collega?
2. Wat vind je eventueel soms nog lastig in de samenwerking met mij?
3. Hoe zou je de komende weken merken dat wij goed samenwerken?
4. Wat kunnen wij samen doen om een betere teamsamenwerking een stapje dichterbij te krijgen?
Al meteen bij de 2e bijeenkomst vertelden de teamleden dat deze opdracht goud was: ze waren weer met elkaar in gesprek gekomen, hadden meer begrip voor elkaar gekregen en ook weer belangstelling in elkaar. Het was een prima basis om de verdere teamcoaching op door te bouwen. Dank voor de oefening!”
In onze trainingen plaatsen we deelnemers afwisselend in verschillende rollen, in de rol van coach, in de rol van cliënt, kind of student en in de rol van observator. Dit levert meestal compleet verschillende ervaringen op. Zo zegt de beginnende progressiegerichte coach vaak dat hij vond dat de cliënt zo langzaam vooruit ging, zegt de observator vaak dat hij de letterlijke samenvattingen van de coach irritant vond en zegt de cliënt vaak dat hij in korte tijd zoveel verder is gekomen in zijn denken. Maar het komt maar zelden voor dat mensen zeggen “Ach, het was allemaal niet echt”. Integendeel, hoewel men rationeel weet dat het een oefensituatie betreft, toch voelt het heel echt. Voor zowel de cliënt als de coach als de observator.
In het boek van Milton Ericskon, my voice will go with you, staat een mooi stukje over “leren door te ervaren”:
“Ik (Erickson) zei tegen mijn zoon Lance dat hij geen snoepjes meer mocht. Ik zei hem dat hij al genoeg had gehad. De volgende ochtend werd hij heel blij wakker. Hij vertelde me:”Ik heb de hele zak opgegeten”. En toen ik hem liet zien dat de zak nog vol met snoepjes zat, dacht hij dat ik zeker even weg was gegaan en nieuwe had gekocht, want hij wist zeker dat hij ze had opgegeten. En dat had hij ook – in zijn droom.”
Erickson vervolgt: ”Leren door te ervaren is het meest leerzaam. Je kunt alle zwemslagen leren terwijl je op een pianokruk ligt op je buik. Je kunt je ritme, ademhaling, hoofdbewegingen, voet bewegingen enzovoort uitvoeren. Maar als je vervolgens in het water terecht komt kun je alleen maar poedelen zoals een hondje. Je moeten leren zwemmen in water. Ervaringsleren is het meest belangrijke. Ervaringsleren is een individuele aangelegenheid. Ervaringsleren kan het best gedaan worden door het simpelweg te ervaren en niet door tijdens de ervaring te analyseren wat je ervaart. Het werkt beter om pas te gaan analyseren een tijdje nadat je de ervaring hebt gehad.”
Dit is ook één van de redenen waarom wij niet aan het einde van onze trainingen evalueren wat mensen ervan vonden. In plaats daarvan helpen we ze een implementatie-intentie te formuleren omtrent wat ze willen gaan uitproberen. Het ervaringsleren gaat zo verder tussen de trainingssessies. En dat ervaringsleren is ook het meest overtuigend. Ervaringsleren is daarmee een zelfovertuigingstechniek. In plaats van naar iemand te luisteren die je vertelt hoe goed iets werkt, ervaar je zelf wat werkt en zo overtuig je jezelf wat je wilt toepassen en wat niet.
NOAM trainingen
In 1999 kwam ik in aanraking met de oplossingsgerichte therapie aanpak en in de jaren die volgden ontwikkelden mijn collega Coert Visser en ik de huidige Progressiegerichte Aanpak. De zevenstappen-aanpak van progressiegericht helpen is een van de gespreksstructuren die wij ontwikkelden.
Zelfcoaching. Dat kan volgens mij een goed alternatief zijn voor coaching. Mensen kunnen denk ik veel problemen zelf oplossen. Zelfcoaching kan kort duren, bijvoorbeeld als je jezelf tot de orde te roept als je aan het piekeren slaat. Het kan ook een zelfcoachingstraject worden, waarbij je op gezette tijden stil staat bij je probleem en jezelf een stapje verder helpt.
Er zijn veel manieren om jezelf te helpen en waarschijnlijk doe je, bewust of onbewust, al van alles wat voor jou werkt. Maar hoe doe je het zelf zodat het ook echt helpt? Je wilt jezelf immers niet van de regen in de drup helpen. Een extra glas wijn drinken als je je zorgen wilt vergeten werkt misschien even, maar heeft ook schadelijke bijeffecten en je zorgen komen terug als je je roes hebt uitgeslapen. Sommige manieren om jezelf te helpen werken nu eenmaal beter dan andere. En vaak is dat wat voor ons werkt niet wat we intuïtief zouden verwachten.
Een tijdje geleden deed ik nodigde ik mensen via deze site uit om deel te nemen aan een zelfcoachingsexperiment. De zeven zelfcoachingsexperimenten waaruit mensen konden kiezen waren allemaal gebaseerd op wetenschappelijke inzichten over wat werkt.
Eén van de experimenten was het “progressie-experiment”. Het progressie experiment kun je hier inzien.
Enkele ervaringen van mensen die dit experiment deden waren de volgende: