Er zijn situaties waarin het vanuit organisatieperspectief heel verleidelijk is om bepaalde bijeenkomsten, zoals trainingen, verplicht te stellen. Zeker wanneer managers de perceptie hebben dat er een cultuuromslag nodig is onder medewerkers, ligt de keuze voor de hand om medewerkers te laten trainen in de betreffende gewenste nieuwe vaardigheid. Ook wanneer de organisatie moet kunnen aantonen dat de medewerkers bepaalde diploma’s hebben om een kwaliteitscertificaat te behalen, is het voor de hand liggend om te denken in termen van verplichte trainingen.
Maar het verplicht stellen van een bijeenkomst, zoals een training, geeft de medewerkers de boodschap:”Deze bijeenkomst is dusdanig oninteressant dat wanneer we je niet verplichten om te komen jij niet gaat willen komen”. Bij een verplichte bijeenkomst zal een medewerker eieren voor zijn geld kiezen en komen opdagen. Maar dat gaat gepaard met een lage kwaliteit van zijn motivatie. Hij komt omdat het moet. En inwendig protesteert hij tegen zijn aanwezigheid.
Verplichte bijeenkomsten staan op gespannen voet met de basisprincipes van de progressiegerichte aanpak, zoals de autonomieondersteuning. Hoe moet een medewerker zich open stellen om te leren, wanneer hij tegen zijn zin naar de training gaat omdat er negatieve consequenties zijn wanneer hij niet komt opdagen? Dat is verre van een ideale situatie om nieuwe dingen te leren en vaardigheden op te doen. Er is een alternatief voor verplichte trainingen. Dat alternatief kun je vinden wanneer je de bijeenkomst of training als een middel ziet en je afvraagt wat het doel is en waartoe dat doel belangrijk is.
Wat wordt er van de medewerkers verwacht dat zij beter zullen doen na het volgen van de training? En wat zijn de positieve opbrengsten daarvan voor de organisatie? Als de managers de antwoorden op die vragen helder hebben geformuleerd, wordt een training één van de mogelijke middelen die medewerkers kunnen benutten om de beoogde doelen te bereiken. Maar dan wordt zelfstudie, coaching, intervisie en dergelijke ook een optie. Nu wordt de vraag aan medewerkers anders dan een opdracht om verplicht naar een training te gaan. Nu kan de organisatie communiceren over het doel dat de medewerkers worden geacht te bereiken en kan de organisatie keuzemogelijkheden bieden ten aanzien van hoe de medewerkers die doelen willen gaan bereiken. En als het zo is dat een medewerker moet kunnen aantonen dat hij een bepaalde scholing heeft gevolgd voor de uitoefening van zijn vak, dan hoeft de organisatie de training ook niet te verplichten. Het is immers al een voorwaarde om geschoold te zijn wil de medewerker zijn functie kunnen blijven behouden? Dus kan de organisatie de verantwoordelijkheid voor het kunnen blijven uitoefenen van het vak bij de medewerker laten en trainingen aanbieden waarvan de medewerker gebruik kan maken wil hij zijn functie blijven uitoefenen. De keuze is aan de medewerker of en zo ja hoe hij ervoor wil zorgen dat hij blijft voldoen aan zijn functie-eisen.
Als mensen begrijpen wat er van hen verwacht wordt en waartoe dat van hen verwacht wordt én ze hebben keuzevrijheid om zelf te bepalen hoe ze aan dat doel gaan voldoen, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze worden dan namelijk autonoom gemotiveerd om aan de verwachtingen te gaan voldoen. En als ze er dan voor kiezen deel te nemen aan de training, dan stappen ze die training vrijwillig binnen (ook als ze het onderwerp van de training misschien niet zo interessant vinden). Mensen die autonoom gemotiveerd deelnemen aan een training kunnen hun aandacht richten op de inhoud van de training, in plaats van dat ze inwendig protesteren tegen hun aanwezigheid in de bijeenkomst of training.

Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

1. Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
2. Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan bij hebben gedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
3. Progressie: als mensen kleine progressie boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
4. Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
5. Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
6. Duidelijke doelen:als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
7. Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
8. Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe. Ze presteren dan beter met meer plezier.
9. Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
10. Competentie: als mensen de perceptie hebben dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
11. Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
12. Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe.

In de zelfdeterminatie psychologie is autonomie op een specifieke manier gedefinieerd. Het gaat niet om onafhankelijkheid of alles zelf willen doen of alleen willen zijn. Het gaat wel om de behoefte om te voelen dat je acties volledig vrijwillig en bereidwillig worden uitgevoerd in plaats van dat je je gedwongen voelt. Autonome gedragingen vloeien voort uit de persoonlijke waarden, overtuigingen en beslissingen van mensen. Dus als iemand autonoom functioneert, vertoont hij bepaald gedrag vrijwillig en zonder ambivalente gevoelens of innerlijke conflicten. Omdat mensen het gedrag zien als belangrijk voor het bereiken van bepaalde persoonlijke doelen, voelen zij zich niet onderdrukt of gecontroleerd. Een kind kan bijvoorbeeld ervoor kiezen om eens in de week te willen koken, omdat het het belang inziet van voor jezelf kunnen zorgen. De behoefte aan autonomie is niet gekoppeld aan een bepaalde levensfase of ontwikkelingsstadium. Op alle leeftijden en in alle ontwikkelingsstadia is de behoefte aan autonomie aanwezig. Er zijn twee vormen van autonoom functioneren. De eerste is gedreven door interesse in de activiteit of plezier dat de persoon ontleent aan het uitvoeren van de activiteit. De tweede is gedreven door de waarde die de persoon ziet in het gedrag en de activiteit (niet omdat iemand anders vindt dat de persoon het gedrag moet vertonen, maar omdat de persoon zelf de waarde van het gedrag inziet, ook al vindt de persoon het gedrag zelf niet zo interessant of leuk). Beide vormen van autonoom functioneren zijn belangrijk. Intrinsiek gemotiveerd zijn omdat je de activiteit of het gedrag interessant en plezierig vindt heeft veel voordelen, maar soms is de andere vorm van autonoom functioneren nog belangrijker. Namelijk in die situaties dat er iets moet gebeuren dat je niet inherent interessant vindt. Als je dan de waarde ervan inziet, ben je bereid om het gedrag toch te gaan vertonen omdat je het zelf wilt. Soms is die tweede vorm van autonome motivatie zelfs belangrijker dan intrinsieke motivatie. Zoals uit onderzoek van Knoester en Losier blijkt.

Effectief leren met positieve beleving. Hoe kunnen docenten in de klas zorgen dat leerlingen effectief kunnen leren en een positieve beleving hebben tijdens het leren? Immers, met angst in de klas belemmerd juist het leren.

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Structuur is de mate waarin de trainer de noodzakelijke informatie, hints, en voorbeelden geeft, en hulp, feedback en begeleiding biedt zodat studenten zich competent voelen om te bereiken wat er van hen verwacht wordt. Trainers die structuur bieden hanteren duidelijke regels en leggen goed uit waarom die regels belangrijk zijn, ze gedragen zich zelf op een manier die daarmee congruent is en ze geven op een responsieve, behulpzame en ondersteunende manier les. Zo helpt een trainer die structuur biedt de studenten om hun eigen gedrag te reguleren om betrokken te worden of blijven bij de taak die ze aan het doen zijn. Wat doen trainers die structuur bieden?
1. Ze geven een overzicht van het framework waarbinnen de studenten moeten werken via duidelijke, gedetailleerde en snel te begrijpen instructies. De reden hiervoor is dat dit studenten helpt om hun dagelijkse activiteiten zelf te kunnen reguleren
2. Ze reiken een stapsgewijze handelswijze aan, en geven stap-voor-stap-instructie zodat de studenten zich in staat voelen om de leerdoelen te bereiken
3. Ze geven competentie-gerelateerde informatieve feedback, zodat studenten inzicht krijgen welke stappen ze kunnen zetten om zich te verbeteren
Waarom is structuur belangrijk? Als studenten ervaren dat er structuur is in de training, dan biedt dit drie voordelen:
1. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en motivatie om te leren
2. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en een actieve betrokkenheid bij de training
3. Er is een positieve relatie tussen ervaren structuur en diepgaand leren
Een trainer die weinig structuur biedt, alles toestaat, het leren op een laissez-fair manier aan de student overlaat en een chaotische leeromgeving creëert wordt door studenten ervaren als weinig behulpzaam en inconsistent. Daarnaast blijken die studenten zich minder capabel te voelen na afloop van de training en minder zeker hoe ze verder kunnen met het geleerde, minder bezig te blijven met het onderwerp van de training en zich minder positief te voelen over het onderwerp van de training.
Dit stukje is gebaseerd op het onderzoeksartikel Learning and Individual Differences van Mouratidis, Vansteenkiste, Michou en Lens:Mouratidis_et_al_LAID__2012

Mindset is een kenmerkende mentale attitude die bepaalt hoe je situaties interpreteert en erop reageert. Hoe je situaties interpreteert refereert aan je overtuigingen, je aannames. Hoe je reageert refereert aan je gedrag. Het woord mindset ligt dicht bij het woord grondhouding. Grondhouding gaat zowel over je lichamelijke houding als over je geestelijke instelling die bepalend is voor je gedrag. Je kunt de mindset van je gesprekspartner goed herkennen, zowel aan de woorden die hij gebruikt als aan de toon van zijn zinnen als aan zijn non-verbale uitstraling. Als je bijvoorbeeld op let op de toon en opbouw van een zin, dan kun je aan het begin van de zin al horen of er verderop in de zin een “maar” of iets negatiefs gaat komen. Bijvoorbeeld: “Op zich vind ik je presentatie prima hoor,…” Iemand hoeft niet eens meer verder te gaan, je weet al dat er een negatieve beoordeling volgt.
Wat is de progressiegerichte mindset? Het is de mindset dat mensen altijd in staat zijn om zich te verbeteren en dat wanneer mensen willen verbeteren en ervan overtuigd zijn dat ze kunnen verbeteren ze zelfstandig vooruit kunnen komen door stap voor stap en doelbewust te doen wat werkt voor henzelf.
Welke overtuigingen zijn kenmerkend voor de progressiegerichte mindset? Dat zijn overtuigingen ten aanzien van:
1. De ontwikkelbaarheid van mensen: a) mensen zich altijd kunnen blijven verbeteren b) mensen zijn veerkrachtig en zelfredzaam en c) geloven dat je je kunt verbeteren is een voorwaarde voor verbetering
2. Wat mensen motiveert om te verbeteren: a) mensen zijn gemotiveerd om eigen gekozen doelen te bereiken b) focus op progressie motiveert om te verbeteren c) als je het voor je ziet wordt het bereikbaar en d) een vriendelijke interactie motiveert om te verbeteren
3. Hoe mensen daadwerkelijk beter worden: a) je intentie is doorslaggevend b) doelbewust oefenen is nodig om te verbeteren en c) verbetering gaat stap voor stap
Wil je de progressiegerichte aanpak goed leren toepassen, ontwikkel dan je progressiegerichte mindset. Want dan hoef je geen trucjes te leren en is de aanpak geen verzameling techniekjes voor je, maar geloof je in wat je doet. En dat werkt. “Ontwikkel je mindset” , is daarom de titel van mijn nieuwe boek.

De pleasure paradox is een interessant fenomeen. Wilson et al hadden de hypothese dat als een leuke gebeurtenis een beetje mysterieus blijft en onzeker is waarom die gebeurtenis plaatsvond, dit het plezier verlengt.

Klik hier om meer te lezen

Hier schreef ik al iets over beïnvloeden naar boven. Een andere manier om invloed uit te oefenen wanneer iets in jouw ogen niet de goede kant op gaat is het progressiegerichte tegenvoorstel. Je doorloopt daartoe de volgende vijf stappen:
Stap 1. Wat waardeer je in het idee van je leidinggevende? Wat spreekt je aan in het voorstel van je leidinggevende? Welke positieve doelen denk je dat je leidinggevende beoogt? Welke positieve bedoelingen denk je dat je leidinggevende heeft met zijn voorstel?
Stap 2. Wat vind je dat er verbetering vraagt in het idee van je leidinggevende? Welke verbeteringen vind je belangrijk ten aanzien van het idee van je leidinggevende? Wat maakt die verbeteringen zo belangrijk? Hoe helpen die verbeteringen bij het bereiken van de positieve doelen die de organisatie wil bereiken?
Stap 3. Wat is je progressiegerichte tegenvoorstel? Formuleer je voorstel in termen van positieve resultaten. Wat levert je voorstel op? Hoe draagt je voorstel bij aan het bereiken van de positieve doelen? Wat is je goede reden om de verbetervoorstellen te doen?
Stap 4. Voer het gesprek Voer nu het gesprek dat je hebt voorbereid. Let op dat je steeds eerst aansluit bij het perspectief van je leidinggevende voor je doorschakelt met een vraag of een voorstel.
Stap 5. Evalueer het gesprek Evalueer na afloop het gesprek. Wat werkte er goed? Welke verbeteringen zou je voor een volgende keer kunnen je aanbrengen in je formuleringen? Wat heeft het gesprek opgeleverd?

Wat is vriendelijk? De meeste mensen willen liever vriendelijk zijn tegen anderen dan dat ze anderen op de kast jagen. Vandaar ook dat het soms zo moeilijk is om eerlijke feedback aan anderen te geven. Want als je kritiek hebt, hoe blijf je dan toch vriendelijk? En wat is dat eigenlijk, vriendelijk zijn?