Volgende week start weer de Opleiding progressiegericht werken met groepen. Ben jij teamcoach, adviseur, leidinggevende of mediator en wil je graag dat de teams waarmee je werkt echt vooruit komen met belangrijke doelen? Doe dan mee met deze opleiding: Progressiegericht werken met groepen
Had dan wat gezegd! Leidinggevenden kunnen soms erg gefrustreerd zijn als ze merken dat medewerkers wel doorhadden dat er iets mis liep, maar hun mond niet open hebben gedaan. De bereidheid van teamleden om hun gedachten over hoe het werk beter kan lopen naar voren te brengen blijkt cruciaal te zijn voor hoe succesvol het team leert en verbetert (Edmondson 1999, 2003).
Het is de bereidheid om “ je stem” te laten horen. Je stem laten horen verwijst in dit geval naar het geven van informatie die bedoeld is om verbeteringen in het werk te kunnen aanbrengen ook als die informatie de status quo ter discussie stelt en kritiek behelst op hoe leidinggevenden het werk hebben georganiseerd.
Waarom is de ene medewerker wel bereid om zijn kritiek en verbetervoorstellen naar voren te brengen en de andere medewerker niet? Speelt de persoonlijkheid van de medewerker een rol? Of speelt de attitude van de medewerker een rol? Of moeten we meer kijken naar de context waarin mensen in meerdere of mindere mate bereid zijn om hun mening te geven? De onderzoekers Detert en Burris vermoedden dat de context een grote rol speelde en dan vooral de gedragingen van de leidinggevende.
Detert en Burris onderzochten daarom vier hypotheses in twee studies. In die studies zorgden ze ervoor dat voor verschillen in persoonlijkheid werd gecontroleerd, zodat ze echt iets konden zeggen over het effect van specifieke leiderschapsgedragingen op de bereidheid om je stem te laten horen.
De eerste hypothese was dat medewerkers meer geneigd zijn om verbetervoorstellen te doen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Medewerkers zien hun leidinggevende als open wanneer die leidinggevende luistert naar de medewerker, interesse heeft in de ideeën van de medewerker, bereid is om de ideeën in een eerlijke kans te geven en tenminste zo nu en dan de ideeën van de medewerker honoreert en doorvoert.
De tweede hypothese was dat de mate waarin de leidinggevende transformationeel leiding gaf van invloed is op de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. Transformationeel leidinggeven kun je herkennen aan een focus op verandering en verbetering, innovatie in plaats van op regels en procedures. Een transformationeel leidinggevende vindt de persoonlijke interesses en ontwikkeling van medewerkers belangrijk, heeft een motiverende visie op waarom de organisatie bestaat en welke doelen belangrijk zijn en communiceert daarover regelmatig. Daarbij onderbouwt hij zijn visie goed en geeft hij steeds een rationale.
De derde hypothese was dat de ervaren psychologische veiligheid een medierende factor is in de relatie tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid van medewerkers om hun stem te laten horen. De psychologische veiligheid ontstaat wanneer medewerkers merken dat het naar voren brengen van je kritische mening met openheid ontvangen wordt en er geen negatieve consequenties zijn voor jezelf, bijvoorbeeld voor je positie, beloning en waardering.
De vierde hypothese was dat voor medewerkers die beter functioneren er een sterkere relatie is tussen de leiderschapsgedragingen en de bereidheid om je stem te laten horen dan voor medewerkers die minder goed functioneren. Het idee daarbij is dat medewerkers die beter presteren ook beter afgestemd zijn op hun omgeving en beter de signalen oppikken of hun kritische mening op prijs gesteld wordt of niet. Zij zijn daarom gevoeliger voor leiderschapsgedragingen die stimulerend dan wel remmend werken op het laten horen van hun stem. Minder goed presterende medewerkers zijn waarschijnlijk sowieso minder bereid om hun stem te laten horen en zijn minder gevoelig voor de gedragingen van de leidinggevende daaromtrent.
De conclusie op basis van twee studies van Detert en Burris was dat medewerkers inderdaad meer bereid zijn om hun stem te laten horen wanneer zij de leidinggevende ervaren als iemand die open is. Of een leidinggevende transformationeel leiding geeft had ook, zij het in mindere mate, effect op de bereidheid van medewerkers om voor hun mening uit te komen. Het bleek inderdaad dat de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren een medierende factor is. Het belang van het creëren van een veilige omgeving werd daarmee benadrukt in deze onderzoeken. Ook bleek dat beter presterende medewerkers sterker reageren op het gedrag van de leidinggevende dan minder goed presterende medewerkers.
De conclusie is dat hele specifieke leiderschapsgedragingen, zoals openheid, luisteren en het serieus nemen van ideeën van medewerkers een grote rol spelen in de bereidheid van medewerkers om hun verbetervoorstellen naar voren te brengen. ‘Had dan wat gezegd!’ begint dan ook met het creëren van condities waarbinnen medewerkers iets durven te zeggen. De leiderschapsgedragingen die dergelijke condities creëren passen naadloos in de progressiegerichte aanpak van leidinggeven.
In de training progressiegericht leidinggeven leren leidinggevenden hoe ze deze leiderschapsgedragingen kunnen gaan toepassen.
Vertrouwen ontstaat door goede samenwerking. Goed samenwerken gaat gepaard met wederzijds vertrouwen. Gaat er iets mis in de samenwerking, dan komt het vertrouwen onder druk te staan. En als het vertrouwen afneemt, gaat de samenwerking ook weer stroever. Dus, wat kunnen teamleden doen om dat proces te kantelen?Klik hier om meer te lezen
Het kan lastig zijn om iemand feedback te geven, omdat je de ander niet wilt kwetsen en je de relatie goed wilt houden. Je kwetst iemand of maakt iemand boos, wanneer je negatieve dingen op die ander afvuurt. Hoe vriendelijk je het ook zegt, iets negatiefs over jezelf horen is voor de meesten van ons aversief. Hier zijn drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback. Zodat de feedback ontvanger niet eerst door je negativiteit heen hoeft te kijken voor hij kan gaan nadenken over verbetering in de toekomst.
Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen.
De progressiegerichte aanpak focust op positief gewenst gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier.
Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (dit heet het reactance effect).
Stel je voor dat het december 2014 is en je kijkt met voldoening terug op het afgelopen jaar. Waar ben je dan tevreden over? Wat is er dan goed gegaan gedurende het jaar? Wat heb je dan bereikt? Wat heb je gedaan zodat je nu, in december 2014, met tevredenheid kunt terugkijken?
Misschien is het een idee om je antwoorden op deze vragen op te schrijven. Je kunt er een soort brief uit de toekomst van maken.
In het boek Progressie door zelfcoaching staat een voorbeeld van Hans, die een dergelijke “brief uit de toekomst” schreef. Dit is het voorbeeld van Hans:
Waar zeg ik “ja” tegen?
Hans liep al twee jaar te peinzen over zijn loopbaan. Moest hij nu in loondienst blijven of voor zichzelf beginnen? Hij had het idee dat hij een beslissing moest nemen en hikte ertegenaan om door te pakken. Het ene moment bedacht hij dat hij een goede reden had om nog geen beslissing te nemen. En dat deze twijfelfase nuttig was. Een soort voorbereiding op een beslissing. Het andere moment voelde hij zich onder druk staan om te beslissen. Bang als hij was dat anders de beslissing voor hem genomen zou worden, doordat hij zo zat te aarzelen.
Hij voerde doorlopend een gesprek met zichzelf in zijn hoofd. Hij dacht na over de fluctuaties die hij ervoer in het weten of hij op de goede weg was. Hij dacht na over de negatieve consequenties van de ene of de andere beslissing. Hij dacht na over zijn angst om te beslissen en zijn onzekerheid of hij wel de juiste afwegingen aan het maken was. Hij tobde over wat hij niet wilde dat er zou gebeuren.
Hans besloot zijn gedachten te structureren op papier. Hij schreef bovenaan zijn vel: “Waar zeg ik ja tegen?” Toen schreef Hans een brief uit de toekomst. Dat wil zeggen dat hij een brief schreef waarin hij zich voorstelde dat het een jaar later was en hij met voldoening op het afgelopen jaar terugkeek. In de brief beschreef hij hoe zijn “ja” er het afgelopen jaar had uitgezien. Waar had hij “ja” tegen gezegd? Hoe kon hij merken dat hij daar “ja” tegen had gezegd? Wat deed hij dan? Waaraan konden anderen merken dat hij daar “ja” tegen had gezegd?
Hij schreef zijn brief op een rustige ochtend in een stil huis. Na een uurtje schrijven legde hij zijn brief even aan de kant en nam even pauze. Daarna las hij over wat hij had geschreven en vulde de brief verder aan.
Door het schrijven kreeg Hans steeds meer zicht op zijn positieve doelen en keuzes, zonder druk of haast om te moeten beslissen.
Gedurende de daaropvolgende maanden merkte Hans dat hij zijn brief als leidraad hanteerde in zijn dagelijkse keuzes. Toen hij een mogelijkheid kreeg om als freelancer een project te doen voor zijn huidige werkgever kwam zijn besluit als vanzelf.
Hij las zijn brief herlast zijn brief regelmatig gedurende het jaar. De negatieve spiraal van zijn malende gedachten was omgebogen in een positieve spiraal van stapsgewijze verbetering.
We kunnen onszelf helpen om ons belangrijke dingen in de toekomst te herinneren. Een soort geheugen voor de toekomst. We kunnen bijvoorbeeld ’s ochtends tegen onszelf zeggen:”Als ik langs de supermarkt naar huis rij, wil ik nog melk kopen vanmiddag” en als we ’s middags onderweg naar huis de supermarkt zien staan (cue) schiet ons de melk weer te binnen en stappen we binnen bij de supermarkt. Dit is een hele efficiënte manier waarop we ons dingen kunnen herinneren, een manier die ons weinig geheugencapaciteit kost (in tegenstelling tot het voortdurend in jezelf herhalen: melk kopen, niet vergeten melk te kopen).
Dit geheugen voor toekomstige gewenste acties kunnen we benutten om onze doelen te bereiken. Bijvoorbeeld: een projectgroeplid zag enorm op tegen een projectgroepvergadering. Er was geen klick tussen hem en een ander groepslid en er was voortdurend wrijving. Hij had morgen weer een vergadering en liep met allerlei negatieve gedachten over zichzelf, de anderen en de vergadering. Hij stopte zijn negatieve gedachten en stelde zichzelf de volgende vraag:
”Stel dat de vergadering achter de rug is, hoe wil ik er dan op terug kunnen kijken?”
Hij dwong zichzelf om zijn antwoord in termen van positieve concrete resultaten en zijn eigen positieve gedrag te formuleren. Het positieve concrete resultaat was dat hij dan samen met de andere projectgroepleden een helder beeld had van wat ze wilden bereiken samen en wie wat ging bijdragen om dat te bereiken. Zijn eigen positieve gedrag was dat hij erkenning zou geven aan de klachten van anderen en tegelijk vast zou houden aan het positieve doel dat hij wilde bereiken met de projectgroep.
Het beantwoorden van de vraag hielp hem om zijn gewenste situatie te formuleren en om zich die gewenste situatie te herinneren en erop te blijven koersen toen hij in de vergadering allerlei negativiteit op zich af kreeg.
Algeheel vertrouwen hebben in jezelf, dus zelfvertrouwen of “self esteem” is geassocieerd met meer levensvreugde, het beter bereiken van je doelen, actief bezig zijn om je persoonlijke doelen te bereiken en door anderen gezien worden als succesvol. Zelfvertrouwen versterken is echter waarschijnlijk niet de juiste insteek.
1. Het is belangrijker om te focussen op hoe de feedback wordt ontvangen dan op hoe de feedback wordt gegeven.
2. Feedback wordt krachtig als het criteria geeft hoe succes m.b.t. leerdoelen bereikt kan worden zodat dit transparant wordt voor de student
3. Feedback wordt krachtig wanneer het de aandacht van de student trekt naar de taak en effectieve taakstrategieën en niet naar het zelf/de persoon van de student
4. Feedback moet gericht zijn op of net iets boven het niveau dat de student nu heeft
5. Feedback moet de student uitdagen om inspanning te leveren om uitdagende doelen te gaan stellen voor zichzelf
6. De leeromgeving moet openheid bieden voor het maken van fouten en correctieve informatieverschaffing, wil feedback effectief zijn
7. Het testen van de kennis van studenten geeft goede informatie aan de trainer hoe effectief zijn manier van lesgeven is. Moet de trainer iets beter uitleggen? De les anders aanpakken? Testresultaten zeggen iets over de effectiviteit van de trainer.
Bron: Visible learning and the science of how we work, Hattie & Yates
Zelf discipline is geassocieerd met vele voordelen. Zoals betere relaties met anderen, beter kunnen aansluiten op de sociale context, beter presteren en lange termijn doelen bereiken. Maar verlies je dan niet je spontaniteit? Zijn mensen met veel zelf discipline niet saai, rigide en horkerig? Het blijkt dat mensen met veel zelf discipline juist degenen zijn die het meest sociaal zijn. Ze hebben namelijk geleerd om hun impulsen te beheersen en goede relaties met anderen op te bouwen en te onderhouden, ze kunnen hun agressie beteugelen en hun behoeften uitstellen en zich aanpassen aan de sociale context waarin ze verkeren.
Zelf discipline is een vaardigheid, die het product is van socialisatie en die je kan helpen als je begeerlijke doelen die op lange termijn spelen wilt bereiken. De boodschap is “Je hoeft niet te reageren op de eerste impuls die je in je voelt opkomen, vooral niet wanneer toegeven aan de impuls het minder waarschijnlijk maakt dat je je langere termijn doelen zult bereiken.”
Er is een simpele mentale ombuigingstechniek die door iedereen ongeacht je leeftijd ingezet kan worden werkt versterkend voor je zelf discipline. We zijn in staat om onze sensorische ervaringen om te zetten in gedachten. Dat kunnen we goed gebruiken als mentale ombuigingstechniek. Een voorbeeld is het bekende marshmallow experiment. Tegen kinderen werd gezegd dat ze die marshmallow die ze daar zagen liggen konden zien als een wolkje, rond en wit als de maan. Door een verleidelijke stimulus te transformeren in je hoofd in een prettige afleiding wordt het effect van hete cognitie (ik wil het NU) omgebogen naar koele cognitie (beredeneren en verwerken van informatie).
Een andere manier om verleidingen te weerstaan is een implementatie-intentie formuleren. “Als mij een sigaret wordt aangeboden zeg ik nee dank je..”
Wat doe jij om je impulsen te beheersen?
In Counselling Magazine is een artikel verschenen getiteld Een pleidooi voor gezonde taal.
Het artikel start zo:
Stel dat je al een tijdje slecht slaapt, geïrriteerd reageert en met tegenzin naar je werk gaat … Heb je dan een beginnende burn-out? Of ga je door een lastige periode heen? De kans dat je in dit soort situaties de diagnose krijgt dat je aan een geestelijke ziekte lijdt, is vele malen groter dan dertig jaar geleden.
Overdiagnose en therapietaal. Twee zorgwekkende maatschappelijke tendensen. Ze hebben veel met elkaar te maken en zijn allebei schadelijk. Overdiagnose betekent dat je een diagnose krijgt dat je aan een ziekte lijdt, terwijl je geen symptomen ervoer. Therapietaal betekent dat we therapeutisch vakjargon gebruiken om onze ervaringen mee te beschrijven.
Is het echt zo dat we tegenwoordiger sneller gediagnosticeerd worden met een geestelijke ziekte? Helaas wel. Kijk naar de Diagnositic and Statistical Manual of Mental Disorders-5. Als coaches, therapeuten en psychiaters de nieuwe DSM-5 hanteren als maatstaf of iemand ziek is of gezond, is de diagnose “ziek” verbijsterend snel van toepassing. Hou je ervan om twaalf keer in de drie maanden je te buiten te gaan aan een feestmaal? Dan lijd je aan binge eating. Kun je zo opgaan in een hobby of activiteit dat je er heel veel tijd aan wilt besteden? Dan heb je een gedragsverslaving.
Niet alleen in het professionele circuit is deze tendens te zien. Ook in het dagelijks taalgebruik komen therapeutische woorden steeds meer voor. Stress, burn-out, trauma, stoornissen, syndromen en ga zo maar door. We hebben steeds meer een taal ontwikkeld die ons als ziek en fragiel afschildert. Een taal die een diagnose stelt en een label geeft aan onszelf en anderen. We hebben een emotioneel defect, er is iets mis met ons.
Een diagnose krijgen dat je lijdt aan een geestelijke aandoening maakt een wezenlijk verschil. Het verschil tussen ziek zijn of gezond. Als je een tijdje slecht slaapt, geïrriteerd reageert en met tegenzin naar je werk gaat, en je labelt dit als een beginnende burn-out, dan ben je ziek. En als we ziek zijn, hebben we een medicijn nodig. Een expert of een pil. Als je daarentegen constateert dat je door een lastige periode heen gaat, ben je een gezond mens dat kampt met tegenslag. En dan kun je het zelf oplossen. Noch een expert, noch een pil nodig.
Een pleidooi voor gezonde taal is nodig en ook terecht. Nodig omdat zelfredzame individuen gelukkiger en productiever zijn dan zieke individuen. Nodig omdat een grote hoeveelheid zelfredzame individuen een zelfredzame samenleving vormen. Terecht omdat mensen veerkrachtig zijn, kunnen veranderen, intelligenter kunnen worden en zelf hun doelen kunnen formuleren en bereiken. Zonder hulp van buitenaf.
Veerkracht is namelijk normaal. Mensen kunnen de meest afschuwelijke gebeurtenissen goed doorstaan, pakken hun leven over het algemeen snel weer op en bereiken al vrij snel weer het geluksniveau dat ze hadden voor het noodlot toesloeg. We kunnen onze persoonlijkheid fundamenteel veranderen in een zo’n beperkte tijd als 2 jaar. Wat geldt voor onze persoonlijkheid geldt ook voor onze intelligentie en onze vaardigheden. Ook hoe slim we worden, kunnen we beïnvloeden en veranderen.
Ons brein is van de wieg tot het graf plastisch, oftewel ons brein kan ons hele leven lang leren en veranderen. Dus ook die vervelende gewoonte kun je zelfstandig veranderen. En mensen zijn heel goed in staat om zelf te bepalen wat goed voor ze is. Vaak zijn de oplossingen die mensen zelf bedenken ook nog eens veel beter dan oplossingen die door een expert worden bedacht.
Hier zijn vijf tips voor het gezond houden van je taal:lees verder