Hoe wekken we onbedoeld gecontroleerde motivatie op?

Hoe wekken we onbedoeld gecontroleerde motivatie op? Dat was een vraag die een MT zich stelde naar aanleiding van een sessie over progressiegericht leidinggeven. De MT-leden hadden de intentie om zodanig leiding te geven dat medewerkers met een hoge kwaliteit van motivatie aan het werk konden zijn. Maar ze realiseerden zich dat ze onbedoeld soms die hoge kwaliteit van motivatie onmogelijk maakten door hun eigen aanpak.

Gecontroleerde motivatie

Gecontroleerde motivatie betekent dat je er niet echt achter staat wat je aan het doen bent. Je hebt de perceptie dat je een marionet bent, dat iemand je aan touwtjes heeft zitten. Je doet wel wat je doet, maar met inwendig protest. Misschien met gelatenheid, misschien met boosheid en irritatie, maar in elk geval met negatieve emoties. Het kan ook zijn dat je jezelf onder druk zet om te doen wat je doet. Ook dan sta je er eigenlijk niet echt achter wat je doet, je moet wel omdat je jezelf anders verwerpelijk vindt. Gecontroleerd gemotiveerd aan het werk zijn kost bakken vol met energie. Het gaat gepaard met een scala aan negatieve effecten en is niet ‘soms nodig’. Voor het kunnen ontstaan van een hoge kwaliteit van motivatie is het net zo belangrijk om controlling leiderschap achterwege te laten, als om autonome motivatie mogelijk te maken. Daarom spreekt het me zo aan dat dit MT bewust wil reflecteren op wat ze nu misschien soms doen dat niet werkt.

Wat roept gecontroleerde motivatie op?

De volgende gedragingen van leidinggevenden, ouders en docenten stimuleert een gecontroleerde state of mind in medewerkers, kinderen en leerlingen:

• autoritair en dwingend toespreken (stemverheffing, boze intonatie).
• beslissingen en regels opleggen zonder toelichting en onderbouwing.
• beoordelende en controlerende houding.
• een beloning in het vooruitzicht stellen voor bepaalde prestaties.
• een straf in het vooruitzicht stellen of straffen.
• persoonsgerichte kritiek.
• controlerende complimenten.
• voorwaardelijke achting.

Hoe wekken we onbedoeld gecontroleerde motivatie op?

Het MT besloot om in de aansturing van de organisatie alert te zijn op leiderschapsgedragingen die gecontroleerde motivatie stimuleerden. Dat kan aan de hand van dit soort vragen:

1. in welke gesprekssituaties en in welke van onze communicatie-uitingen hebben we de neiging om te gaan ‘preken’?
2. wanneer hebben we de neiging om te hameren op ‘afspraak is afspraak’, zonder daarbij een betekenisvolle reden voor die afspraak te geven?
3. ten aanzien van welke werkzaamheden en gedragingen van medewerkers hebben we de neiging om op een strenge manier op onze strepen te gaan staan?
4. waarom doen we nog steeds aan beoordelingsgesprekken?
5. welke arbeidsvoorwaarden en -regelingen kunnen worden ervaren als in het vooruitzicht gestelde beloning (dus welke extrinsieke beloningen gebruiken we om te motiveren)?
6. in welke situaties hebben we de neiging om te willen vergelden, om de medewerker te willen laten boeten voor iets wat die heeft gedaan (straf)?
7. welke systemen en gebruiken hebben we waarmee we medewerkers persoonsgerichte feedback geven, zowel in negatief kritische als in complimenteus-bedoelde zin?
8. in welke situaties doen we net alsof we de medewerker serieus nemen terwijl we inwendig allemaal negatieve dingen over die persoon denken?
9. hoe praten we onderling over medewerkers die we als uitdagend en lastig ervaren en hoe vertaalt onze negatieve houding ten aanzien van deze medewerkers zich in de manier waarop wij met hen omgaan en bejegenen?