Ontkenning in een stuurgesprek

Ontkenning in een stuurgesprek. Een leidinggevende wilde even met me sparren. Hij had geprobeerd om een sturend gesprek te voeren met een van zijn medewerkers. Deze medewerker kwam vaak onvoorbereid naar overleggen met teamleiders, waardoor de overleggen erg inefficient verliepen. Het was de taak van de medewerker om de overleggen voor te bereiden en de teamleiders te adviseren. De leidinggevende had meerdere klachten over de medewerker gekregen van de teamleiders. Maar als de leidinggevende daarover in gesprek wilde gaan, kwam hij niet eens aan de stuurvraag toe, omdat de medewerker direct ontkende dat er een probleem was.

Ontkenning

De situaties die de leidinggevende dan onder de aandacht probeerde te brengen waren uitzonderingen, volgens de medewerker. Hij kwam altijd voorbereid naar overleggen toe en als hij te laat was, was dit een uitzondering. De leidinggevende vond deze gesprekken met de medewerker erg lastig, omdat de medewerker al in de ontkenning was geschoten voordat hij toekwam aan het stellen van de stuurvraag. We bespraken drie mogelijke manieren die in samenhang met elkaar gebruikt kunnen worden om stuurgesprek zodanig te voeren dat er naar aanleiding daarvan daadwerkelijk progressie wordt geboekt.

Concrete positieve beschrijvingen

De eerste invalshoek is het formuleren van concrete, positieve resultaats- en gedragsbeschrijvingen. Wat de leidinggevende in de eerdere mislukte gesprekken zei was: “Ik verwacht van je dat je voorbereid naar de overleggen met teamleiders toekomt,” waarop de medewerker dan zei: “Maar ik bén ook voorbereid.” En al snel ontstond er dan een welles-nietes situatie in het gesprek. De leidinggevende reageerde dan met: “Nee, je bent niet voorbereid,” en de medewerker met: “Maar dat ben ik wel degelijk, ik kom altijd voorbereid naar overleggen met teamleiders.” Met een dergelijke onenigheid over de feitelijke realiteit kom je als twee partijen tegenover elkaar te staan.

Erkennen en concretiseren

Als de leidinggevende positieve concrete beschrijvingen zou gebruiken klinkt dat zo:

“Goed om te horen dat je altijd voorbereid naar de overleggen komt. De teamleiders en ik zouden merken dat jij de overleggen goed voorbereidt op het moment dat jij de agenda zou hebben opgesteld, de casussen voorafgaand aan het overleg inhoudelijk zou hebben geanalyseerd en aan ons zou hebben gemaild en zou komen met adviezen over hoe we met die casussen het beste verder kunnen gaan. Hoe kun jij ervoor zorgen dat deze 3 aspecten van de grond gaan komen zodat de teamleiders en ik ook gaan merken dat je steeds goed voorbereid naar de overleggen toekomt?”

Deze invalshoek sprak de leidinggevende erg aan want in plaats van te gaan discussiëren over de feiten kon hij op deze manier en de samenwerking met de medewerker opzoeken en de medewerker activeren om te gaan doen wat de bedoeling was.

Progressiegerichte negatieve feedback

Die eerste invalshoek, het verhelderen wat de bedoeling is via positieve, concrete gedragsbeschrijvingen, is feitelijk het preciezer uitvoeren van zoals een stuurgesprek bedoeld is. Maar stel dat de medewerker nu nog steeds ontkent en zegt: ‘Maar dat doe ik allemaal al!’ De tweede invalshoek die de leidinggevende dan kan gebruiken is het geven van progressiegerichte negatieve feedback. In de situatie dat een medewerker niet herkent dat er iets moet verbeteren kan het nodig zijn om negatieve feedback te geven.

Ineffectieve negatieve feedback

In de praktijk komen vaak drie niet effectieve manieren van negatieve feedback geven voor.

1. De eerste is een afschrijvende manier van feedback geven waarbij je je de medewerker als het ware incapabel acht om de functie op een goede manier te gaan invullen. De leidinggevende zegt dan dingen zoals: “Ik denk dat deze functie toch niet helemaal bij jou past, want in deze functie is organisatorisch talent nodig en dat heb jij niet helemaal in je. Dat geeft op zich niet, jij hebt natuurlijk weer andere talenten, maar het doet me wel twijfelen of je echt geschikt bent voor deze functie.”
2. De tweede niet effectieve manier van negatieve feedback geven is door vage negatieve feedback te geven. De leidinggevende zou dan zeggen: “Ik vind dat het niet helemaal lekker loopt hoor in de manier waarop jij je werk doet, het gaat niet helemaal zoals we van je verwachten, de dingen komen niet goed van de grond, dus dat gaat niet de goede kant op deze manier.”
3. De derde niet effectieve manier van negatieve feedback geven is door op een autoritaire en eisende manier feedback te geven, bijvoorbeeld door te zeggen: “Ik heb je nu al zo vaak gezegd dat je voorbereid naar overleggen moet komen en nu doe je het nog steeds niet! Ik ben er helemaal klaar mee! Als jij niet snel verbetert dan dreigt er een slechte beoordeling. Zo kunnen we toch niet op je bouwen, dat snap je toch zelf ook wel.”

Schadelijk

Deze drie manieren van negatieve feedback geven zijn alledrie niet effectief. Bij afschrijvende feedback voelt de persoon zich incompetent en moedeloos worden en is de kans groot dat de persoon het gaat opgeven. Bij vage negatieve feedback voelt de persoon wel dat er iets niet goed is maar heeft hij geen idee in welke richting hij de verbetering moet zoeken en bij dominante en eisende negatieve feedback staat de relatie heel erg onder druk en kan de persoon angstig worden of in opstand komen. De kwaliteit van motivatie en de mindset worden geschaad en geen van deze drie manieren van negatieve feedback geven leiden tot progressie.

Progressiegerichte negatieve feedback

Als de leidinggevende, na een ontkennende reactie van de medewerker op de stuurvraag progressiegerichte negatieve feedback zou geven, klinkt dat zo (de intonatie is feitelijk informerend en niet onvriendelijk of autoritair):

“Ah dus jij bereidt de vergaderingen wel degelijk voor en ervaart dat je dit ook al doet op de manier zoals we van je verwachten. Dan is het denk ik belangrijk om met je te delen welke informatie ik van meerdere teamleiders heb gekregen. Ik heb zes mailtjes gekregen waarin ze aangeven dat het overleg met jou niet efficiënt genoeg is verlopen omdat je geen agenda had gemaakt en ze niet meenam in de status van de verschillende casussen en geen concrete adviezen gaf over hoe met die casussen verder omgegaan moest worden. Dat is de reden waarom ik het belangrijk vind dit met je te bespreken, het is immers informatie die over jou gaat. Het is goed om te horen dat jij het ook belangrijk vindt om voorbereid naar overleggen te komen en dat je wel degelijk voorbereid bent. Dat geeft een goede basis om de verbetering die van je verwacht wordt daadwerkelijk te gaan bereiken. Je zou de teamleiders en mij kunnen laten merken dat je daadwerkelijk voorbereid bent op het moment dat je ons voorafgaand aan het overleg de agenda toestuurt en In de vergadering de lead neemt om de casussen inhoudelijk in te leiden en er adviezen aan te koppelen hoe ermee verder te gaan. Hoe zou je hiermee aan de slag kunnen gaan?”

Sturen en feedback

Bij een ontkennende reactie combineert de leidinggevende zo progressiegericht sturen met het geven van progressiegerichte negatieve feedback. Via de stuurvraag en de negatieve feedback wordt het de medewerker heel duidelijk wat er in positieve termen van hem wordt verwacht en tegelijkertijd wordt erkenning en waardering gegeven voor zijn positieve intenties. Toen we dit even oefenden zei de leidinggevende tegen mij: ‘Dat combineren van waardering voor positieve intenties, sturen en negatieve feedback geven vind ik heel bruikbaar. Want ik heb vaak de indruk dat de medewerker zich niet voldoende gewaardeerd voelt.’

Cirkeltechniek

De derde invalshoek die de leidinggevende en ik vervolgens bespraken was het benutten van de cirkeltechniek. De leidinggevende had namelijk de indruk dat de afwerende reactie van de medewerker voortkwam vanuit een gevoel van miskenning en gebrek aan waardering. Als de leidinggevende de cirkeltechniek zou gebruiken, zou hij in de binnencirkel al die dingen opschrijven die de medewerker al goed In de vingers heeft en goed doet. In de buitencirkel komen vervolgens de concrete positieve gedragingen en resultaten die de medewerker verder moet gaan bereiken, zoals de agenda opstellen, casussen voorbereiden en adviezen opstellen. Ook deze invalshoek sprak de leidinggevende zeer aan omdat er via de cirkeltechniek op een elegante manier zowel erkenning wordt gegeven voor alles wat de medewerker al goed doet als concreet wordt gemaakt waar de leidinggevende vindt dat de verbetering moet komen. Dat doet recht aan de realiteit.

Drie invalshoeken

Kortom, op het moment dat een medewerker in een stuurgesprek ontkent dat er verbetering nodig is, terwijl de leidinggevende daar wel van overtuigd is, dan kan de leidinggevende deze drie invalshoeken benutten:  1) geef erkenning voor het perspectief van de medewerker en maak concreet waaraan jij als leidinggevende zou merken dat diens positieve intenties daadwerkelijk handen en voeten krijgen via concrete, positieve gedragsbeschrijvingen 2) geef progressiegerichte negatieve feedback op een informerende toelichtende toon en niet op een vage, autoritaire of afschrijvende manier en 3)  benut de cirkeltechniek waarbij je waardering voor alles wat de medewerker al goed doet combineert het doelgericht praten over wat de medewerker verder moet gaan bereiken.

Ontkenning in een stuurgesprek

Het benutten van deze drie invalshoeken – het formuleren van concrete positieve gedragsbeschrijvingen, het geven van progressiegerichte feedback, en het toepassen van de cirkeltechniek – kan leidinggevenden helpen om effectiever te communiceren met medewerkers die weerstand bieden of in ontkenning zijn tijdens sturende gesprekken. Door erkenning te geven aan de perspectieven van de medewerker, concrete en informerende feedback te bieden, en tegelijkertijd duidelijke verwachtingen voor toekomstig gedrag te stellen, kan een vruchtbare basis voor samenwerking en verbetering worden gelegd.