Hoe overtuigen mensen zichzelf? Hier zijn vier manieren waarop mensen hun overtuigingen kunnen veranderen zonder dat iemand anders ze rechtstreeks probeert te overtuigen van iets.

1.  Reflecteren op eigen ervaringen: mensen kunnen door te reflecteren op hun eigen ervaringen zich nieuwe overtuigingen eigen maken. Mensen die bijvoorbeeld een statische mindset hebben ten aanzien van een bepaalde vaardigheid (dat kan ik nooit, dat past niet bij mij), kunnen een groeimindset krijgen door te reflecteren op hoe zij eerder in hun leven capaciteiten hebben ontwikkeld waarvan ze dachten dat ze die nooit konden leren.
2. Uitleggen aan iemand anders: mensen kunnen door een bepaalde redenering uit te leggen aan iemand anders zelf meer overtuigt worden van de juistheid van die redenering. Mensen die bijvoorbeeld aan andere mensen uitleggen waarom het belangrijk is om zorgvuldig om te gaan met hun kantooromgeving, zijn na afloop zelf meer overtuigd van het belang daarvan.
3. Richtinggevende vragen beantwoorden: mensen kunnen door vragen te beantwoorden meer overtuigd raken van een perspectief. Door bijvoorbeeld te vragen naar eerdere successen (wanneer is het je al eens gelukt om xxx te bereiken en hoe kreeg je dat toen voor elkaar?) geven mensen zichzelf de informatie dat zij in staat zijn om verbetering in de toekomst te bereiken. Hun antwoord op een dergelijke richtinggevende vraag verandert hun perspectief en na de beantwoording van de vraag hebben ze zichzelf overtuigd van iets wat ze daarvoor niet geloofden.
4. Informatie krijgen op een autonomie-ondersteunende manier: als mensen op een niet overtuigende wijze kennis kunnen opdoen over een bepaald onderwerp, kunnen ze zelf beslissen of ze deze kennis geloven en zich eigen willen maken. Zo kan informatie over wat er gebeurt in je brein als je nieuwe dingen leert, een groeimindset bij je oproepen. Het is daarbij belangrijk dat de informatie op een autonomie-ondersteunende manier wordt aangereikt (dus vriendelijk, met respect voor jouw perspectief, degene die je de informatie geeft heeft er geen belang bij om je te overtuigen, je krijgt keuzemogelijkheden).

Kunnen wij anderen motiveren om bepaald gedrag te gaan vertonen? Ed Deci zegt daarover dat dit niet de juiste vraag is. Hij stelt dat het beter is om jezelf de vraag te stellen:”Welke condities kan ik creëren zodat mensen zichzelf kunnen motiveren?”
Hieronder staan condities die de motivatie van mensen om gedrag te gaan vertonen kunnen versterken:

1. Erkennen: als mensen merken dat hun inspanningen en hun werkresultaten worden gezien en gewaardeerd, stimuleert dit hun motivatie om ermee verder te gaan.
2. Eigenaarschap: als mensen invloed kunnen uitoefenen en betrokken zijn bij een compleet taakproces, zodat ze het eindresultaat zien en eraan bij hebben gedragen voelen ze zich meer betrokken om goed werk te doen, dan wanneer ze alleen verantwoordelijk zijn voor een enkele stap in het taakproces.
3. Progressie: als mensen kleine progressie boeken ten aanzien van iets dat betekenisvol voor ze is, ervaren ze een positieve innerlijke werkbeleving, wat hun creativiteit en betrokkenheid bij het werk vergroot.
4. Interesse: als mensen dingen doen die ze interessant vinden zijn ze intrinsiek gemotiveerd om ermee bezig te zijn.
5. Betekenis: als mensen hun werk als betekenisvol ervaren, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze willen het werk dan goed uitvoeren en hebben er meer plezier in.
6. Duidelijke doelen:als mensen begrijpen wat er van ze verwacht wordt zijn ze meer gemotiveerd om dingen te doen om aan die verwachtingen tegemoet te komen.
7. Duidelijke motivering: als mensen een duidelijke uitleg krijgen waarom ze iets moeten doen, zijn ze meer gemotiveerd om het echt te gaan doen.
8. Autonomie-ondersteuning: als mensen ervaren dat ze hun eigen keuzes mogen maken en hun eigen gedrag mogen reguleren neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe. Ze presteren dan beter met meer plezier.
9. Ontvangen van feedback: als mensen ervaren dat hun leidinggevende open staat voor feedback, zijn ze meer gemotiveerd om verbetersuggesties naar voren te brengen.
10. Competentie: als mensen de perceptie hebben dat ze in staat (competent) zijn hun werk uit te voeren, stimuleert dit hen om het werk daadwerkelijk te gaan doen.
11. Oplossingen: als mensen hun eigen oplossingen hebben gevonden om een doel te bereiken zijn ze meer gemotiveerd om die oplossing uit te voeren.
12. Vriendelijkheid: als er respectvol en vriendelijk wordt gesproken met mensen, neemt de kwaliteit van hun motivatie om het werk te doen toe.

Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen leerdoelen (mastery goals) en prestatiedoelen (performance-approach goals). Mensen die leerdoelen hebben willen diepgaand leren en hun eigen vaardigheden verbeteren, mensen die prestatiedoelen hebben willen beter scoren dan anderen. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat het doel om beter te scoren dan je medestudent, positief geassocieerd is met oppervlakkig leren en negatief geassocieerd is met diepgaand leren en zelfregulerend leren.
Vansteenkiste et al vroegen zich af het iets uitmaakt of de student het prestatiedoel autonoom heeft gekozen of juist onder druk het prestatiedoel aan het nastreven is. Sommige studenten zeggen immers dat ze een hoog cijfer willen halen of beter willen presteren dan anderen omdat ze dat leuk vinden, terwijl anderen zich verplicht voelen vanwege de druk van docenten, ouders of medestudenten. Uit het onderzoek van Vansteenkiste blijkt inderdaad dat het niet zozeer de prestatiedoelen zelf zijn die leiden tot oppervlakkiger leren en een aantal andere negatieve resultaten, maar dat de onderliggende motivatie voor die prestatiedoelen de bepalende factor is.
Als een student een prestatiedoel heeft (het halen van een hoog cijfer of beter scoren dan een medestudent), hangt dit positief samen met informatieverwerking, time management, concentratie en volharding. Er is geen positieve relatie met het eruit kunnen halen van de kernideeën in de studiestof, een positieve houding ten opzichte van school en de objectieve prestatie. Er is een positief verband met angst voor het maken van tests.
Maar…deze effecten verdwenen vrijwel volledig toen de onderzoekers onderscheid maakten naar de achterliggende motivatie voor het prestatiedoel. Of de student zelf kiest voor het prestatiedoel of juist het gevoel heeft onder druk te staan om het prestatiedoel te bereiken, is de factor die het verschil maakt en niet het prestatiedoel op zich.
Pas wanneer een student een prestatiedoel nastreeft omdat hij zich gedwongen voelt om dat doel na te streven, is er een negatief effect op de kwaliteit van zijn leren, is hij minder geconcentreerd, plant hij slechter, is hij minder betrokken en leert hij oppervlakkiger. Maar als de student een prestatiedoel nastreeft omdat hij daar autonoom voor gekozen heeft, vallen die negatieve effecten weg en komen daarvoor in de plaats: betere organisatie van de studietijd, diepere verwerking van de studiestof, sterkere focus op de leeractiviteit tijdens het studeren, doorzetten bij tegenslag en minder spiekgedrag. Alleen de angst voor tests bleef bestaan.
Als de student beter presteren dan een ander ziet als een spannende uitdaging en een kans om te groeien, dan is dit geassocieerd met een positievere oriëntatie tov school, waarschijnlijk omdat het gepaard gaat met betere vervulling van de basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid met school.
Er hoeft dus niets mis te zijn met een prestatiedoel zoals “Ik wil beter scoren dan jij”.
lees hier het onderzoeksartikel: 2010_VansteenkisteEtAl_MOEM

Effectief leren met positieve beleving. Hoe kunnen docenten in de klas zorgen dat leerlingen effectief kunnen leren en een positieve beleving hebben tijdens het leren? Immers, met angst in de klas belemmerd juist het leren.

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

In een progressiegericht stuurgesprek is het de bedoeling dat de medewerker het aangereikte doel gaat bereiken. Het kan dan gebeuren dat de medewerker in eerste instantie het nut daarvan niet inziet, bezwaren uit of tegenwerpingen heeft. Het kan zijn dat die bezwaren ertoe leiden dat de leidinggevende opnieuw gaat nadenken of het doel wel echt ononderhandelbaar is. Maar stel dat dat zo is. Dan beteket dat dat het doel ondanks de bezwaren overeind blijft staan. In dat geval kan het uitdagend zijn voor de leidinggevende om vast te houden aan het doel en tegelijkertijd vriendelijk te blijven. Hoe doe je dat?
Erkenning voor de bezwaren is een heel belangrijk onderdeel van de vriendelijkheid. Uitleggen waarom het doel bereikt moet worden is ook een belangrijk onderdeel van vriendelijkheid. Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij of het eens of oneens te zijn met het doel en het doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.
In het stuurinteractiemodel staat schematisch weergegeven hoe de leidinggevende reageert op diverse tegenwerpingen en uitingen van de medewerker.

We kunnen niet twee dingen tegelijk. Als we twee stukjes input krijgen, schenken we aan één daarvan onze aandacht. Als we aan het nadenken zijn en we krijgen een vraag die aansluit bij onze gedachtegang, dan kunnen we doordenken. Krijgen we, terwijl we aan het nadenken zijn, een tip dan stagneert onze eigen gedachtegang en gaan we aandacht besteden aan de tip. Iemand in onze opleiding progressiegericht coachen verwoordde deze ervaring zo:”Ik realiseer me dat met een verkeerde vraagstelling of met een advies, de gedachtegang van de cliënt blokkeert”.
In een andere groep vorige week oefenden we met lastige uitingen. Eén van die uitingen was dat een cliënt op een gevraagd of ongevraagd advies van de coach zegt:”Daar kan ik helemaal niks mee!” De deelnemers in deze groep zaten vaak in een context waarin ze om advies werd gevraagd of waarin ze als experts adviezen te binnen schoten. Als de cliënt zegt:” Daar kan ik helemaal niks mee!”, dan was er al iets mis gegaan in de manier waarop het advies was gegeven, zo realiseerden de deelnemers zich. Maar wat kun je doen om weer aan te sluiten bij de cliënt op dit punt in het gesprek? We oefenden met diverse progressiegerichte reacties, die allemaal gebaseerd waren op de volgende uitgangspunten:
1. Aansluiten bij het perspectief van de cliënt
2. Opnieuw respecteren van de autonomie aan de cliënt
3. Onderzoeken van het perspectief van de cliënt
4. Sturen op een nuttig vervolg voor de cliënt

Een team had het erg druk. De teamleden werkten allemaal erg hard en hadden weinig tijd om met elkaar af te stemmen. Wat gold voor het team, gold ook voor de rest van de organisatie. Door de werkdruk en de financiële druk was de managementstijl ook veranderd. Waar het management eerder de autonomie en zelfsturendheid hoog in het vaandel had staan, kwamen er steeds meer top-down opdrachten. De teamleden waren daarover in de war. Wat was nu de bedoeling? Moesten ze zelf doelen stellen, prioriteiten stellen en problemen oplossen of bepaalde het management welke doelen prioriteit hadden en hoe ze problemen moesten oplossen? Deze onduidelijkheid gaf in het dagelijks werk veel frictie.  Het team plande een teambijeenkomst in.  Daarin gingen ze progressiegericht overleggen. Dat ging zo:

• Ze wisselden eerst uit wat ze tot nu toe deden om het vol te houden in deze drukke tijden
• Ze stelden vast wat voor de komende periode wat hen betreft de gewenste situatie was en wat daarmee de belangrijkste doelen waren en waarom die doelen prioriteit zouden moeten krijgen
• Ze stelden vast welke acties ze zelf wilden ondernemen om die doelen te realiseren en ook welke acties daarom nu minder prioriteit kregen
• Ze stelden vast over welke onderwerpen ze met het management wilden afstemmen, zodat er duidelijkheid kwam over waarover ze zelf moesten beslissen en waarover niet. Ze schreven dit kort op papier en gebruikten daarbij progressiegerichte taal. Ze wilden namelijk niet dat de brief over zou komen als klachtenbrief. Dat betekent dat hun brief zo was opgebouwd:
  1. De reden voor het schrijven van de brief in positieve termen
  2. De doelen die het team wilde bereiken, met het oog op het gemeenschappelijk belang van de organisatie en de klanten
  3. De voorgenomen teamacties om die doelen te  bereiken (dus wat gaan we als team doen om de gewenste situatie te bereiken)
  4. De vragen die het team had aan het management mbt onderwerpen waarover meer duidelijkheid gewenst was in positieve termen
  5. Een afsluitende uitnodiging om te overleggen over de brief

“Ik volg jullie nieuwsbrieven al een tijdje”, zei iemand tijdens een training vorige week: “..en speciaal de stukjes over kinderen lees ik graag.” Vanuit welke aannames werkt progressiegericht opvoeden eigenlijk? Zonder uitputtend te willen zijn, hierbij een paar kenmerken van progressiegericht opvoeden:

• Autonomie ondersteunen: het kind de ruimte geven om autonome keuzes te maken die afgestemd zijn op waar hij zelf aangeeft aan toe te zijn.
• Groeimindset stimuleren: het kind de boodschap meegeven dat hij, ongeacht waar hij nu staat, altijd kan verbeteren en dat inspanning normaal is als je beter wilt worden
• Nieuwsgierigheid aanmoedigen: interesses die het kind heeft omarmen als boeiend en er vragen over stellen
• Zelf blijven leren en verbeteren: een voorbeeld zijn van open staan voor feedback, willen verbeteren en geïnteresseerd blijven in nieuwe dingen, niet bang zijn om je fouten toe te geven
• Emotie-regulatie verwachten: vriendelijk duidelijk maken dat je verwacht dat het kind zijn emoties steeds beter leert reguleren en er iets constructiefs mee leert doen
• Verbondenheid tonen: laten merken dat het kind verbonden is met jou en voor het kind belangrijke anderen
• Procescomplimenten geven: een compliment geven over wat het kind doet dat goed werkt
• Vrolijkheid omarmen: positieve emoties ervaren met het kind, lachen, grapjes maken en optimisme uitstralen, laten merken dat je positieve verwachtingen hebt van (kleine) dagelijkse acties van het kind en van de langere termijn ontwikkeling van het kind

Wat doe je juist niet als je progressiegericht wilt opvoeden?

• Het kind labellen en vergelijken met broers/zussen: jij bent onze bolleboos en je zusje is de creatieveling
• Negatieve verwachting uiten: wat moet dat worden met jou…
• Persoonsgerichte complimenten geven: jij bent heel intelligent, jij komt er wel
• Het kind vastleggen in je verwachting: jij gaat later natuurlijk mijn opvolger worden…
• Nieuwsgierigheid afremmen: zelf alle antwoorden hebben en geven, het kind ongevraagd hulp aanbieden
• Autonomie-ondermijning: keuzes maken voor het kind, autoritair zijn, straffen en belonen
• Verbondenheid conditioneel maken: alleen liefde tonen als het kind zich gedraagt zoals jij dat wilt
• Zelf stil staan: alles al weten en geen interesse meer hebben om je beelden bij te stellen

Het Progressieprincipe is de titel van het boek van Teresa Amabile en Steven Kramer. Het boek is een verslag van het onderzoek naar positieve innerlijke werkbeleving. Hier is een samenvatting van een aantal onderzoeksresultaten van Teresa Amabile en Steven Kramer

Klik hier om meer te lezen