In dit artikel schreef ik over progressiegerichte feedback. Als je je feedback progressiegericht wilt formuleren zit daar een technische kant aan: hoe formuleer ik mijn feedback zodanig dat de ontvanger het begrijpt en de relatie goed blijft tussen ons? Naast die technische kant zijn de overtuigingen waarvanuit je je feedback formuleert doorslaggevend voor hoe je feedback overkomt. Hier zijn zes overtuigingen die ten grondslag liggen aan progressiegerichte feedback.
1. Autonome motivatie om te verbeteren is effectiever dan gecontroleerde motivatie om te verbeteren. Mensen hebben drie universele psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het vervullen van deze drie basisbehoeften stimuleert de autonome motivatie van mensen om te verbeteren. Als mensen een gevoel van volledige bereidheid ervaren om bepaald gedrag te laten zien, neemt hun eigen welbevinden toe en neemt de kwaliteit van hun gedrag toe.
2. Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt (groeimindset).
3. Zelfgevonden eigen oplossingen werken het best voor mensen omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon, waardoor mensen gemotiveerd zijn om deze oplossingen opnieuw te gebruiken.
4. Mensen zijn geneigd te geven wat ze krijgen. Het communiceren van positieve doelen werkt uitnodigend voor mensen, omdat ze zich dan niet hoeven te verdedigen tegen beschuldigingen en negativiteit. Positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen (reciprociteit).
5. Feedback is effectief als het is afgestemd op de ontvanger. Progressiegerichte feedback is feedback die is afgestemd op de ervaring en de motivatie van de ontvanger. Als de ander nog weinig ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan uitleg. Effectieve feedback richt zich dan op de aanpak van de taak, op wat de persoon daarin al goed doet en hoe de persoon zich verder kan verbeteren (instructie). Als de ander wat meer ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan feedback waarmee hij verbanden leert zien en geactiveerd wordt om zelf met oplossingen te komen. Als de ander weinig motivatie heeft om te verbeteren is uitleg over de verwachtingen en het belang van de verbetering aan de orde (de rationale).
6. De reactie van de ontvanger is bepalend. Uiteindelijk is het de feedbackontvanger die bepaalt of de feedback tot verbetering bij hem leidt. Effectieve reacties op feedback zijn: het verzamelen van meer informatie, de inspanning ter verbetering verhogen, foutdetectievaardigheden ontwikkelen en slimmere strategieën bedenken om de taak te doen. Niet effectieve reacties op feedback zijn: de taak/situatie gaan ontwijken, de fout extern attribueren of de feedback negeren en terzijde schuiven.

Een “life well lived” volgens de zelf determinatie theorie is een leven dat gekenmerkt wordt door:

1. Autonome zelfregulatie: je doet dingen die je interessant vindt en/of die je waardevol vindt en tijdens het uitvoeren van die dingen ervaar je volledige bereidwilligheid om ze te doen. Autonome zelfregulatie is een sleutel voor het volledig functioneren van mensen en het welbevinden van organismen in hun context. Autonome zelfregulatie hangt samen met doorzettingsvermogen, betere prestaties en grotere psychologisch, fysiek en sociaal welbevinden. Daarom stelt de zelfdeterminatie theorie dat een goed leven leven gekenmerkt wordt door autonome zelfregulatie.
2. Het nastreven en verwerven van intrinsieke aspiraties: je stelt jezelf intrinsieke doelen, die bijdragen aan persoonlijke groei, intieme relaties, fysieke gezondheid en het bijdragen aan de samenleving. Intrinsieke aspiraties nastreven en verwerven vergroot het welbevinden van mensen omdat de universele psychologische basisbehoeften worden vervuld door het nastreven en verwerven van deze aspiraties. Dit hangt samen met psychologische, fysieke en sociale gezondheid van mensen. Daarom stelt de zelf determinatie theorie dat een goed leven leven gekenmerkt wordt door het nastreven en verwerven van autonome aspiraties.
3. Mindful besef van de huidige ervaring: je bent je op een relaxte en oordeelloze wijze bewust van je ervaring op een bepaald moment. Mindfulness stimuleert de autonomie en het welbevinden, het aannemen van intrinsieke aspiraties en het bijdragen aan verantwoordelijk gedrag ten aanzien van de ecologie. Het stimuleert ook constructieve reacties in conflictsituaties met je romantische partner en in situaties waarin er stress is of zelfs sprake is van doodsdreiging. Daarom stelt de zelfdeterminatie theorie dat een goed leven leven gekenmerkt wordt door mindful besef van de huidige ervaring.

Bij een goed leven is er sprake van harmonie tussen denken, gevoelens en acties.
Hier zijn vijf vragen die ik een tijdje geleden opschreef en waarmee je kunt reflecteren op je levenskeuzes.

De wereld heeft progressie geboekt. De levensstandaard van het grootste deel van de mensen op de wereld is toegenomen, onze gezondheidszorg is verbeterd, onze levensverwachting toegenomen, er is minder geweld en minder barbaarse wreedheid en steeds meer mensen vinden wreedheden ook onacceptabel in plaats van normaal. Onze wetenschap is verbeterd en we hebben veel meer kennis verworven omtrent onszelf en onze plek in het heelal.
Tegelijkertijd gebeuren er afschuwelijke dingen waardoor ons gevoel van veiligheid en vrijheid onder druk staat en we de progressie die we hebben geboekt bedreigd zien worden. De aanslag in Parijs is daarvan een gruwelijk voorbeeld.
Uit angst om mensen te beledigen of uit angst voor represailles kan je dan je mond gaan houden. Je ideeën stil houden. Je gedeisd houden. Of gaan denken dat alle ideeën even goed gevonden moeten worden. Dat jij dan misschien wel voor democratie bent, maar dat een dictatuur eigenlijk net zo goed is. Dat jij misschien wel voor bent dat vrouwen zelf auto mogen rijden, maar dat een maatschappij waarin dat verboden is voor vrouwen gewoon een andere cultuur representeert. Een cultuur die net zo goed is. Gewoon anders.
Maar boeken we dan progressie? Ik denk het niet. Als je je ideeën voor je houdt beledig je niemand, maar je geeft ook geen tegengas tegen overtuigingen die schade opleveren. Als je denkt dat alle ideeën even goed gevonden moeten worden, blijven er situaties in stand die slecht zijn voor het welbevinden van mensen. Onderdrukking. Moord. Angst. Gedwongen afhankelijkheid. Vrijheidsberoving. Het is slecht voor het welbevinden van mensen om onderdrukt te worden, om te leven met de dreiging vermoord te worden, om angstig te leven, om beroofd te worden van je vrijheid in allerlei vormen.
Niet alle ideeën zijn even goed. Het idee om mensen dood te schieten is slechter dan het idee om mensen in vrede met elkaar te laten leven. Het idee om mensen te onderdrukken of een geloofsovertuiging op te leggen is slechter dan het idee om ieders autonomie te respecteren.
De wetenschap geeft ons steeds meer informatie over wat goed is voor mensen. Wat het welbevinden van mensen versterkt. Wat goed is voor samenlevingen. Wat goed is voor het behoud van de aarde. Als we met elkaar de op kennis gebaseerde overtuigingen blijven delen dan geven we tegengas tegen ongefundeerde en schadelijke overtuigingen.
Progressie bestaat. Laten we progressie blijven boeken naar een veilige en betere wereld door op kennis gebaseerde overtuigingen naar voren te brengen. Onze kinderen op kennis gefundeerde overtuigingen te leren. En tegengas te geven tegen mensen en instituten die ongefundeerde overtuigingen aannemen of verspreiden als waarheden.

Uit een studie van Lekes et al (2012) bleek een causaal verband te zijn tussen een focus op intrinsieke doelen en toegenomen welbevinden. Dus als je je focust op je intrinsieke doelen, dan heeft dit naar alle waarschijnlijkheid een positief effect op je welbevinden. Intrinsieke doelen onderscheiden zich van extrinsieke doelen doordat ze aansluiten bij de psychologische basisbehoeften van mensen. Een intrinsiek doel is bijvoorbeeld het nastreven van persoonlijke groei. Ook het opbouwen van intieme relaties en het bijdragen aan de gemeenschap zijn intrinsieke doelen. Extrinsieke doelen zijn bijvoorbeeld het nastreven van een beloning, rijkdom, populariteit en schoonheid. Dit soort doelen hebben gemeen dat er sprake is van een afhankelijkheid van de goedkeuring van anderen of een andere vorm van extrinsieke beloning en controle. Het blijkt dat mensen die extrinsieke doelen nastreven een verminderd welbevinden ervaren en dat ze juist hoge verwachtingen hebben van hun geluksniveau als ze het extrinsieke doel hebben bereikt. Die hoge verwachtingen komen niet uit, in plaats daarvan neemt het welbevinden af. De intrinsieke doelen liggen in lijn met de psychologische basisbehoeften: autonomie, competentie en verbondenheid. Het nastreven van die doelen helpt om de basisbehoeften te vervullen en daardoor neemt het welbevinden toe.
Je kunt zelf een focus aanbrengen op je intrinsieke doelen. Kies daartoe eens twee intrinsieke doelen die belangrijk voor je zijn en schrijf gedurende 20 minuten op waarom deze doelen zo waardevol voor je zijn en hoe deze doelen en waarden terug te zien zijn in je leven. Sta vervolgens elke week een keertje stil bij je twee intrinsieke doelen. Lees wat je hebt geschreven dan even door, bedenk twee slogans of quotes die aansluiten bij je intrinsieke doelen en waarom die belangrijk voor je zijn en reflecteer even hoe je bezig bent geweest met je intrinsieke doelen de afgelopen week. In het onderzoek van Lekes deden mensen dit gedurende vier weken en was een toename in hun welbevinden het resultaat.

Een paar weken geleden zei een directeur van een middelbare school tijdens een NOAM-kennismakingsworkshop:”Dus je eigen motivatie als docent heeft een groot effect op hoe het in de klas gaat?”
Dat klopt. Hoe werkt dat? Mensen kunnen kiezen om docent te worden om verschillende redenen. Die redenen kunnen extrinsiek zijn: een hoge status, een veilige baan, een goed salaris, druk van familie of vanuit zichzelf om voor dit beroep te kiezen. Die redenen kunnen ook intrinsiek zijn: ik hou ervan om jonge mensen te helpen in hun ontwikkeling, ik heb veel plezier in doceren, ik wil graag bijdragen aan een goed ontwikkelde volgende generatie. De ene soort reden resulteert in een extrinsieke motivatie, de andere soort reden in een autonome motivatie voor het vak van docent. Het blijkt dat mensen die autonoom gemotiveerd zijn om docent te zijn zich beter aanpassen aan nieuwe omstandigheden, beter leren, beter presteren, meer voldoening hebben in hun werk en een effectievere lesstijl hebben dan docenten die extrinsiek gemotiveerd zijn voor hun vak. Daarnaast bereiden autonoom gemotiveerde docenten hun lessen beter voor, geven ze betere instructies, blijven ze langer in het vak, ontwikkelen ze zichzelf professioneel beter, staan ze meer open voor nieuwe instructiemodellen en om zelf getraind te worden en rapporteren ze meer plezier te hebben in het docentschap. De kwaliteit van hun lesgeven is ook hoger dan bij docenten die extrinsiek gemotiveerd zijn (Reeve & Su, 2014).
Naast de redenen om voor het vak te kiezen is ook de druk die de docent in zijn werk ervaart belangrijk voor de kwaliteit van zijn eigen motivatie. De docent kan ervaren dat hij onder druk wordt gezet van boven (ouders, leidinggevenden), van binnenuit (zichzelf) of van onderaf (de leerlingen). Druk van leidinggevenden is bijvoorbeeld de verplichting om te voldoen aan regels en procedures die worden opgelegd. Druk van ouders is bijvoorbeeld hoe de interactie met ouders verloopt: agressief en onderdrukkend of constructief. Druk van binnenuit is de druk die de docent zichzelf oplegt: is hij autonoom gemotiveerd voor het docentschap of voelt hij een inwendige druk en verplichting? Druk van onderaf is hoe de docent de leerlingen ervaart: zijn ze gemotiveerd en betrokken of niet? Als de docent ervaart dat de leidinggevende hem aanmoedigt om intrinsieke doelen na te streven, betekenis te geven aan zijn werk en uitdaging te vinden in zijn werk, dan heeft dit een positief effect op zijn autonome motivatie. Als de docent ervaart dat de interactie met ouders constructief verloopt heeft dit ook een positief effect op zijn autonome motivatie. Als de docent ervaart dat zijn leerlingen betrokken zijn en willen leren heeft dit ook een positief effect op zijn autonome motivatie.
Als de docent onder druk staat gebruikt hij ook meer onderdrukkende lesmethoden naar zijn leerlingen toe. Als de docent autonoom gemotiveerd is gebruikt hij ook meer autonomie ondersteunende lesmethoden naar zijn leerlingen toe. In dit stukje beschrijf ik de kenmerken en voordelen van een automie-ondersteunende stijl van lesgeven.
De eigen motivatie van de docent heeft dus inderdaad een groot effect op hoe het in de klas gaat én op hoe het met de docent zelf gaat in zijn werk.

Dysvik en Duvaas (2014) geven drie praktische implicaties van zelfdeterminatietheorie voor de aanpak van ontwikkelingsactiviteiten zoals trainingen. Die drie praktische implicaties zijn deze:

1. Neem de perceptie van medewerkers als uitgangspunt. Zorg ervoor dat de medewerkers de training ervaren als van hoge kwaliteit en goed gestructureerd. Zorg dat medewerkers de relevantie van de inhoud van de training voor hun werk zien (Dysvik en Durvaas, 2008).
2. Zorg dat de ontwikkeling en training vanuit de individuele behoefte van de medewerker wordt vormgegeven. Dat kan via feedback, mentoring, job rotation, persoonlijke ontwikkelactiviteiten en training. Zorg voor autonomie-ondersteuning door een duidelijke rationale te geven waarom de taak en het gewenste gedrag belangrijk is en hoe training daaraan kan bijdrage. Zorg voor een werkrelatie met de medewerker die gekenmerkt wordt door keuzemogelijkheden en flexibiliteit (in plaats van controle en druk). Leg uit waarom de training plaatsvindt, geef een duidelijke en goede onderbouwing en help elke deelnemer de inhoud van de training te relateren aan zijn bestaande kennis en relevantie voor zijn eigen werk.
3. Zorg dat de ontwikkelactiviteiten congruent zijn met alle andere HR-instrumenten en met de stijl van leidinggeven. Zorg voor een stijl van leidinggeven waarin de drie basisbehoeften van mensen op de werkplek worden vervuld (autonomie, competentie en verbondenheid). Dat is niet alleen een voordeel ten aanzien van de effectiviteit van de training, maar ook een voordeel voor het algemeen welbevinden van medewerkers in hun werkomgeving.

In dit stukje schreef ik over inwendig protest bij verplichte deelname aan een training. Interessant in dat licht is het longitudinaal onderzoek van Becker, McEvany en Kortunbruck (2010) waaruit het volgende blijkt. Als mensen meedoen met een training vanuit een gecontroleerde motivatie (beloning of straf of druk om mee te doen) kan dit op korte termijn de inspanning en het doorzettingsvermogen intensiveren, maar resulteert dit op langere termijn in slechtere trainingsresultaten en slechter trainingsrendement. Verplichte deelname aan trainingen hangt dus samen met slechte leerresultaten.

In dit stukje schreef ik iets over de onafhankelijkheidsparadox. Dat is ook relevant voor autonoom functioneren op het werk. Autonoom functioneren op het werk is niet hetzelfde als alles alleen en onafhankelijk van anderen willen doen. Klik hier om meer te lezen

Er zijn situaties waarin het vanuit organisatieperspectief heel verleidelijk is om bepaalde bijeenkomsten, zoals trainingen, verplicht te stellen. Zeker wanneer managers de perceptie hebben dat er een cultuuromslag nodig is onder medewerkers, ligt de keuze voor de hand om medewerkers te laten trainen in de betreffende gewenste nieuwe vaardigheid. Ook wanneer de organisatie moet kunnen aantonen dat de medewerkers bepaalde diploma’s hebben om een kwaliteitscertificaat te behalen, is het voor de hand liggend om te denken in termen van verplichte trainingen.
Maar het verplicht stellen van een bijeenkomst, zoals een training, geeft de medewerkers de boodschap:”Deze bijeenkomst is dusdanig oninteressant dat wanneer we je niet verplichten om te komen jij niet gaat willen komen”. Bij een verplichte bijeenkomst zal een medewerker eieren voor zijn geld kiezen en komen opdagen. Maar dat gaat gepaard met een lage kwaliteit van zijn motivatie. Hij komt omdat het moet. En inwendig protesteert hij tegen zijn aanwezigheid.
Verplichte bijeenkomsten staan op gespannen voet met de basisprincipes van de progressiegerichte aanpak, zoals de autonomieondersteuning. Hoe moet een medewerker zich open stellen om te leren, wanneer hij tegen zijn zin naar de training gaat omdat er negatieve consequenties zijn wanneer hij niet komt opdagen? Dat is verre van een ideale situatie om nieuwe dingen te leren en vaardigheden op te doen. Er is een alternatief voor verplichte trainingen. Dat alternatief kun je vinden wanneer je de bijeenkomst of training als een middel ziet en je afvraagt wat het doel is en waartoe dat doel belangrijk is.
Wat wordt er van de medewerkers verwacht dat zij beter zullen doen na het volgen van de training? En wat zijn de positieve opbrengsten daarvan voor de organisatie? Als de managers de antwoorden op die vragen helder hebben geformuleerd, wordt een training één van de mogelijke middelen die medewerkers kunnen benutten om de beoogde doelen te bereiken. Maar dan wordt zelfstudie, coaching, intervisie en dergelijke ook een optie. Nu wordt de vraag aan medewerkers anders dan een opdracht om verplicht naar een training te gaan. Nu kan de organisatie communiceren over het doel dat de medewerkers worden geacht te bereiken en kan de organisatie keuzemogelijkheden bieden ten aanzien van hoe de medewerkers die doelen willen gaan bereiken. En als het zo is dat een medewerker moet kunnen aantonen dat hij een bepaalde scholing heeft gevolgd voor de uitoefening van zijn vak, dan hoeft de organisatie de training ook niet te verplichten. Het is immers al een voorwaarde om geschoold te zijn wil de medewerker zijn functie kunnen blijven behouden? Dus kan de organisatie de verantwoordelijkheid voor het kunnen blijven uitoefenen van het vak bij de medewerker laten en trainingen aanbieden waarvan de medewerker gebruik kan maken wil hij zijn functie blijven uitoefenen. De keuze is aan de medewerker of en zo ja hoe hij ervoor wil zorgen dat hij blijft voldoen aan zijn functie-eisen.
Als mensen begrijpen wat er van hen verwacht wordt en waartoe dat van hen verwacht wordt én ze hebben keuzevrijheid om zelf te bepalen hoe ze aan dat doel gaan voldoen, neemt de kwaliteit van hun motivatie toe. Ze worden dan namelijk autonoom gemotiveerd om aan de verwachtingen te gaan voldoen. En als ze er dan voor kiezen deel te nemen aan de training, dan stappen ze die training vrijwillig binnen (ook als ze het onderwerp van de training misschien niet zo interessant vinden). Mensen die autonoom gemotiveerd deelnemen aan een training kunnen hun aandacht richten op de inhoud van de training, in plaats van dat ze inwendig protesteren tegen hun aanwezigheid in de bijeenkomst of training.

In dit stukje kun je informatie vinden over crowding-in en crowding-out. Intrinsieke motivatie is de motivatie om dingen te doen die je basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid direct bevredigen. Dit kan gezien worden als een hedonistische voorkeur, als een manier om voor jezelf en je eigen welbevinden te zorgen. Het kan ook gezien worden als een pro-sociale voorkeur, als een manier om voor anderen en het welbevinden van anderen te zorgen. Dat laatste geeft de persoon zelf een “warm gevoel” omdat hij de sociale normen om voor anderen te zorgen helemaal heeft geïnternaliseerd.
Het crowding-in effect is het effect dat intrinsieke motivatie (of de autonome motivatie in SDT-termen) voor een activiteit versterkt wordt door bepaalde institutionele condities. De factoren die crowding-in veroorzaken zijn:
1. participatie: als mensen de perceptie hebben dat ze het werk mede kunnen bepalen zijn ze meer intrinsiek gemotiveerd. Mensen die voor hetzelfde werk hetzelfde geld verdienen in loondienst of als zelfstandige laten een verschil in intrinsieke motivatie zien. De zelfstandigen zijn meer intrinsiek gemotiveerd ook als ze hetzelfde geld verdienen.
2. Procedurele fairness: als mensen de perceptie hebben dat de beloningsstructuur is gebaseerd op neutrale, onpartijdige, respectvolle en waarderende behandeling en ze mee hebben kunnen bepalen hoe de beloningsstructuur eruit ziet dan ervaren ze procedurele fairness en dit is positief gecorreleerd met intrinsieke motivatie
3. Pro-sociale normen: wanneer de omgeving duidelijk maakt dat pro-sociaal gedrag wordt verwacht van iedereen en alle beslissingen die worden genomen uitstralen dat pro-sociaal gedrag de norm is, zijn mensen meer intrinsiek gemotiveerd om dat pro-sociale gedrag te laten zien, omdat mensen graag door zichzelf en anderen als “goed” worden gezien.
4. Signaalfunctie: wanneer een vaste beloning als signaal wordt ervaren dat je goed werk verricht (dus als waardering en goodwill), dan versterkt dit de intrinsieke motivatie. Een hoge vaste beloning straalt vertrouwen uit, waardoor mensen veel beter presteren onder een vaste beloningsstructuur dan bij variabele en prestatieafhankelijke beloning.
Bron: Hoofdstuk 5 in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation and Self determination theory.

Als de drie universele basisbehoeften op het werk worden vervuld, wat is dat het effect ervan op medewerkers en managers? Uit vele SDT-onderzoeken blijkt dat vervulling van de drie basisbehoeften op het werk bij een medewerker is geassocieerd met een goede beoordeling van managers van de prestaties van die medewerker. Ook is de medewerker tevredener met het werk, heeft hij een hogere zelfwaardering, een lager niveau van psychosymptomatische symptomen (gecorrigeerd voor salarisniveau en functieniveau). Ook heeft de medewerker wiens basisbehoeften op het werk zijn vervuld een hogere waardering en vertrouwen in het management.
Als managers autonomie-ondersteunend communiceren worden ook de behoeften aan competentie en verbondenheid vervuld. Dus autonomie-ondersteuning is een hele goede start om alle drie de basisbehoeften te gaan vervullen.
Gevoelens van competentie, verbondenheid en autonomie op het werk hangen samen met tevredenheid over het werk. Hangen negatief samen met emotionele uitputting. Hangt samen met een lage intentie om van baan te veranderen en ook met een daadwerkelijk lager verloop.