In het net verschenen boek Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk, is de titel van een hoofdstuk “Goed lopende teams”. In dit hoofdstuk gaat het om progressiegericht vergaderen, progressiegerichte intervisie, het structureren van groepsbijeenkomsten en ook over progressiegerichte conflictinterventies.
Een klein stukje uit het boek, de inleiding op de progressiegerichte conflictinterventies gaat zo:
Coaches of leidinggevenden zitten geregeld in de situatie dat hun gesprekspartners een conflict hebben met elkaar, of het oneens zijn over een onderwerp. Met de progressiegerichte conflictinterventies kan het conflict soms wonderbaarlijk snel verdwenen zijn. Als mensen horen van een conflict dat binnen een paar uur uit de wereld is, kunnen ze denken: ‘Dan was het zeker geen groot conflict!’ Maar al te vaak gaat het juist in situaties van grote conflicten zo snel vooruit. Hoe vaster het zit, hoe weerbarstiger de situatie, hoe belangrijker het is om de interventies alert en gedisciplineerd uit te voeren. En dan kun je door heel langzaam te interveniëren, snel vooruit komen. Hoe kan dat? Hoe kan het dat mensen die al jaren met elkaar overhoop liggen en hun situatie definiëren als onoplosbaar, of denken dat er een onherstelbare vertrouwensbreuk is ontstaan, regelmatig na een paar uur progressiegericht in gesprek te zijn geweest vol optimisme en vertrouwen weer met elkaar verder kunnen?
Het komt doordat mensen zich enorm opgelucht kunnen voelen als ze een manier zien om de negativiteit eindelijk achter zich te kunnen laten. Mensen zijn sociale wezens die graag goed met anderen op willen kunnen schieten. Negatieve emoties kosten ons heel veel energie. Als we een negatieve innerlijke werkbeleving hebben, slepen we ons naar ons werk, neemt onze betrokkenheid en creativiteit af, daalt onze interesse en voelen we ons moe en futloos. Als we een mogelijkheid zien om ons weer beter te voelen, beter met anderen op te schieten, dan kiezen de meeste mensen daar liever voor dan dat ze in een conflict blijven hangen. Je zult mensen zelden horen zeggen: ‘Ha, ik ga vandaag weer eens lekker negatief doen op mijn werk.’ Negativiteit is zwaar. Mensen willen juist graag goed kunnen opschieten met anderen.
Waarom willen we graag dat we worden geaccepteerd door anderen? Waarom willen we graag een goede reputatie hebben? Waarom willen we worden gewaardeerd? Als we ons geliefd voelen, gewild en belangrijk voor anderen, dan weten we ons gesteund door die ander en staat de ander ons toe een rol te spelen in diens leven. Dat heeft positieve effecten op ons immuunsysteem, het verlaagt onze stress en het maakt ons veerkrachtig als we ingrijpende levensgebeurtenissen ondergaan. Als je denkt dat anderen positief over je denken, dan betekent dat drie dingen:
1. Je bent veilig bij die ander en dus kun je je ontspannen.
2. De ander zal je geruststellen en je helpen als je dat nodig hebt.
3. De ander zal je ondersteunen in je sociale rol en activiteiten ondernemen die gunstig zijn voor jullie allebei.
Als we worden veroordeeld of afgewezen, of als we een ongewenst lage positie krijgen toebedeeld in een groep, dan activeert dit ons stress-systeem. Het bedreigt onze gezondheid. Negatieve sociale beoordelingen, zeker wanneer die publiekelijk bekend worden, activeren een sterke stress-cortisol respons. Als we negatieve emoties in anderen oproepen, vormt dit een sociale bedreiging voor ons. Als anderen boos op ons zijn, of ons minachten, wordt onze sociale wereld een beetje onveiliger. Dit roept defensieve reacties in ons op (Tracy et al., 2007). Dus, zodra we een uitweg zien uit een conflictueuze situatie, kiezen de meesten van ons daarvoor. Uiten mensen zich nog negatief over de situatie of de ander? Dan ziet de progressiegerichte conflictbegeleider dat als een signaal dat de persoon de constructievere weg nog niet voor zich ziet. Met progressiegerichte vragen gaat de begeleider de persoon dan helpen een steeds constructiever perspectief te ontwikkelen.
Mensen hoeven het niet eens te zijn over wat er mis is gegaan in het verleden, om het eens te kunnen worden over wat ze willen bereiken in de toekomst. Het is zelfs veel behulpzamer om de aandacht te richten op een betere toekomst dan op een slechter verleden. Immers, als de aandacht uitgaat naar wat er fout ging in het verleden en wie schuldig is aan wat, dan stagneert alles. Mensen worden defensief en gaan in de tegenaanval. Maar als de focus komt te liggen op hoe progressie in de toekomst eruit ziet, blijken mensen vaak hetzelfde te willen en hetzelfde belangrijk te vinden. De progressiegerichte conflictbegeleider stelt daarom vragen die ertoe leiden dat mensen gaan vertellen wat ze in de plaats van het conflict willen en hoe een betere toekomst tussen hen eruit ziet.
Het is een veelbelovende weg om mensen via goede vragen te helpen om zich constructief te uiten. Dat werkt beter dan mensen proberen te laten toegeven dat ze iets fout hebben gedaan of fout zijn. Iedereen kijkt immers door zijn eigen ogen naar de wereld en heeft een logisch verhaal waarom hij doet wat hij doet. Dus ten eerste geloven mensen echt dat hun logica klopt. En ten tweede zullen mensen die weten dat ze oneerlijke dingen hebben gedaan of een verkeerde perceptie hebben, niet coöperatiever worden wanneer ze worden gedwongen om toe te geven dat ze fout zijn. Mensen hoeven zich niet eerst slechter te voelen voordat ze zich beter kunnen gedragen.
De progressiegerichte conflictbemiddelaar zal daarom niet uit zijn op schuldbekentenissen. Dat mensen overtuigd zijn dat hun kijk op de werkelijkheid klopt, blijkt zelfs letterlijk zo te zijn. Mensen zien wat ze denken of hopen te zien (Balcetis & Dunning, 2009). Het blijkt dat de motivationele staat waarin mensen verkeren, bepaalt wat ze zien als ze worden geconfronteerd met ambigue beelden. In een multi-interpretabel beeld nemen mensen eerder waar wat ze graag willen zien dan wat ze liever niet willen zien. Ze kijken langer naar objecten die ze graag willen zien dan naar objecten die ze liever niet zien. Mensen zijn geneigd om te zien wat ze hopen te zien, in plaats van wat ze liever niet zien. Dit is een onbewust proces, dus mensen geloven daadwerkelijk dat ze eerlijk zijn over wat ze zeggen te zien. Het is daarom vaak zinloos mensen proberen te overtuigen dat ze de dingen fout zien. Ze zien het immers echt zo, met hun eigen ogen. De progressiegerichte conflictbemiddelaar erkent het perspectief van de ander, zonder van zichzelf te vragen hetzelfde te vinden. Hij maakt een onderscheid tussen wat hijzelf ziet en wat de ander ziet. Als hij door de ogen van de ander naar de werkelijkheid zou kijken, met dezelfde motivaties, zou hij waarschijnlijk hetzelfde zien.
Verder lezen? Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk

Hoe overtuigen mensen zichzelf? Hier zijn vier manieren waarop mensen hun overtuigingen kunnen veranderen zonder dat iemand anders ze rechtstreeks probeert te overtuigen van iets.

1.  Reflecteren op eigen ervaringen: mensen kunnen door te reflecteren op hun eigen ervaringen zich nieuwe overtuigingen eigen maken. Mensen die bijvoorbeeld een statische mindset hebben ten aanzien van een bepaalde vaardigheid (dat kan ik nooit, dat past niet bij mij), kunnen een groeimindset krijgen door te reflecteren op hoe zij eerder in hun leven capaciteiten hebben ontwikkeld waarvan ze dachten dat ze die nooit konden leren.
2. Uitleggen aan iemand anders: mensen kunnen door een bepaalde redenering uit te leggen aan iemand anders zelf meer overtuigt worden van de juistheid van die redenering. Mensen die bijvoorbeeld aan andere mensen uitleggen waarom het belangrijk is om zorgvuldig om te gaan met hun kantooromgeving, zijn na afloop zelf meer overtuigd van het belang daarvan.
3. Richtinggevende vragen beantwoorden: mensen kunnen door vragen te beantwoorden meer overtuigd raken van een perspectief. Door bijvoorbeeld te vragen naar eerdere successen (wanneer is het je al eens gelukt om xxx te bereiken en hoe kreeg je dat toen voor elkaar?) geven mensen zichzelf de informatie dat zij in staat zijn om verbetering in de toekomst te bereiken. Hun antwoord op een dergelijke richtinggevende vraag verandert hun perspectief en na de beantwoording van de vraag hebben ze zichzelf overtuigd van iets wat ze daarvoor niet geloofden.
4. Informatie krijgen op een autonomie-ondersteunende manier: als mensen op een niet overtuigende wijze kennis kunnen opdoen over een bepaald onderwerp, kunnen ze zelf beslissen of ze deze kennis geloven en zich eigen willen maken. Zo kan informatie over wat er gebeurt in je brein als je nieuwe dingen leert, een groeimindset bij je oproepen. Het is daarbij belangrijk dat de informatie op een autonomie-ondersteunende manier wordt aangereikt (dus vriendelijk, met respect voor jouw perspectief, degene die je de informatie geeft heeft er geen belang bij om je te overtuigen, je krijgt keuzemogelijkheden).

Effectief leren met positieve beleving. Hoe kunnen docenten in de klas zorgen dat leerlingen effectief kunnen leren en een positieve beleving hebben tijdens het leren? Immers, met angst in de klas belemmerd juist het leren.

Vier tips voor het voeren van een effectief sollicitatiegesprek zijn:

1. Ga vanuit een lerende mindset het gesprek in. Dat wil zeggen dat je niet beoogt een baan aangeboden te krijgen na afloop van het gesprek, maar dat je beoogt om te leren wat werkt in het voeren van goede sollicitatiegesprekken.
2. Werk tijdens het gesprek steeds met wat er naar je toekomt: geef erkenning voor het perspectief van je gesprekspartner, herhaal diens kernwoorden en evt diens vraag aan jou. Dus als je gesprekspartner zegt:”Ik vraag me toch wel af of jij wel voldoende leidinggevende ervaring hebt voor deze functie..” reageer dan bijvoorbeeld door te zeggen:”Ja, die vraag kan ik me voorstellen..ik heb mezelf ook afgevraagd of mijn leidinggevende ervaring voldoende is voor deze functie…en ik ben tot de conclusie gekomen dat ik zeker voldoende leidinggevende capaciteiten heb om deze functie goed te kunnen vervullen. De reden daarvan is dat ik ervaring x, y en z heb opgedaan in situatie a, b en c. Wat is er wat u betreft belangrijk om zeker te kunnen en te doen in deze leidinggevende functie?“
3. Geef antwoorden in termen van positieve gedragsbeschrijvingen en/of positieve resultaten. Als je gesprekspartner bijvoorbeeld vraagt:”In deze functie is de competentie “onderhandelen” heel belangrijk. Heb jij die competentie in huis?” geef dan antwoord in termen van je eigen positieve gedrag in een onderhandelsituatie die je hebt meegemaakt en vertel ook het positieve resultaat dat je in die situatie hebt weten te bereiken.
4. Stel toekomstprojectievragen. Een deelnemer aan een van onze trainingen stelde laatst de vraag in haar sollicitatiegesprek:”Stel ik ben een half jaar in dienst en jullie zijn tevreden over wat ik aan het bereiken ben. Wat ben ik dan aan het bereiken? Wat is het belang en het voordeel daarvan?” Dit soort vragen geven je veel informatie over wat de bedoeling is in de functie en ze maken ook dat je gesprekspartner en jij goed in gesprek komen over de gewenste toekomst. Dat is vaak voor beide partijen leerzaam en interessant.

Een paar nieuwsbrieven geleden stonden zes interventies van een progressiegerichte coach die net de plank missloegen. De vraag was of je kon uitleggen wat er mis gaat en wat een betere interventie zou zijn. Hier is een beknopte uitwerking van de antwoorden:
De cliënt antwoordt op de gewenste progressie-vraag: ”Ik zou willen bereiken dat ik niet meer zo ongelukkig ben”. De coach reageert: ”Niet meer zo ongelukkig….dat begrijp ik….wat zou jou gelukkig kunnen maken?” Deze vraag nodigt uit tot een antwoord in termen can middelen (een nieuwe baan, een auto etc) Progresssiegerichte coaches vragen door tot hun client heeft geantwoord in termen van zijn eigen positieve gedrag. De vraag die hier had gewerkt was “dat begrijp ik…, waaraan zou je merken dat je weer wat gelukkiger aan het worden bent?”
De coach vraagt: ”Op een schaal van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de ideale situatie, waar sta je nu?” Progressiegerichte coaches vragen naar de gewenste situatie en niet naar de ideale. Een van de redenen daarvan is dat een situatie die bereikbaar voelt motiveert om dingen te gaan doen om dat te gaan bereiken terwijl een situatie die onbereikbaar voelt (ideaal zal de situatie nooit worden) ertoe leidt dat mensen minder bereid zijn om iets te gaan ondernemen.
De coach vraagt: ”Op een schaal van 0 tot 10…, welk cijfer zou goed voor jou zijn om op te komen?” Progressiegerichte coaches weten door hun vraagstelling al waar cliënten willen uitkomen, namelijk op de 10, want dat is hun gewenste situatie.
De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal: ”Ik sta nu op een 4, dus nog niet zo hoog…”, waarop de coach zegt: ”Mooi zeg, al op een 4!” De progressiegerichte coach sluit aan bij het perspectief van de client en probeert die niet te overtuigen dat de dingen beter zijn dan de client ze ervaart. Progressiegerichte coaches werken subtieler en zouden bijvoorbeeld zeggen “een 4…het begin is er…”
De cliënt antwoordt op de vraag waar hij nu staat op de schaal: ”Ik sta nu op een 3”, waarop de coach vraagt: ”Wat heb je nodig om op een 4 te komen?” Deze vraag nodigt uit tot een antwoord in termen van middelen. Ik heb meer tijd nodig of ik heb jou advies nodig, bijvoorbeeld. Bovendien is de vraag haastig, alsof de client snel verder moet. De progressiegerichte coach zou vragen “Hoe is het je al gelukt om te komen waar je nu staat?”
De cliënt bedenkt een idee voor een stap vooruit en zegt: ”Ik ga met mijn team bespreken wat ieder kan doen om de kwaliteit te behouden terwijl we moeten bezuinigen”, waarop de coach complimenteert: ”Jij bent een hele goede leidinggevende”. Dit is een persoonsgericht compliment dat een fixed mindset oproept, niet leidt tot vervolgsucces en een beoordelend aspect in de interactie brengt.

Mensen verbeteren als ze de intentie hebben om te verbeteren. Dus, als je de bedoeling hebt om iets ergens beter in te worden, dan is de kans groot dat je dat gaat doen. Er blijkt een bijzonder hoge correlatie te bestaan tussen de intentie hebben om bepaald gedrag te gaan vertonen en het daadwerkelijk vertonen van dat gedrag. De intentie om bepaald gedrag is gaan vertonen zou je kunnen zien als de bereidwilligheid en de wil om dat gedrag te gaan laten zien. Interessant dus om te weten wanneer mensen die intentie gaan krijgen. Dat werd onderzocht door onder andere Icek Ajzen (Ajzen & Fishbein, 1980, 2002, 2005, 2010). Een bepalende factor of mensen de intentie hebben om het gedrag te gaan laten zien is hun perceptie of ze het kunnen. Mensen kunnen nog zo positief staan ten opzichte van bepaald gedrag, als ze de perceptie hebben dat ze niet competent zijn dan zal hun intentie om zich zo te gaan gedragen beperkt zijn. Naast die ervaren gedragscontrole blijken er nog twee factoren te zijn die de intentie beïnvloeden. De eerste is of mensen ervaren dat het gedrag de sociale norm is. Als mensen de perceptie hebben dat het gedrag van hen wordt verwacht, neemt hun intentie om het te gaan doen toe. De tweede factor is of mensen positief ten opzichte van het gedrag staan. Als mensen de perceptie hebben dat het gedrag iets goeds is, iets goeds oplevert, neemt hun intentie om het gedrag te gaan uitvoeren toe. Deze drie factoren, ervaren gedragscontrole, perceptie van een sociale norm en positieve attitude ten aanzien van het gedrag bepalen de uiteindelijke bereidwillige intentie om het gedrag te gaan uitvoeren. In een progressiegerichte interactie is er aandacht voor het te bereiken positieve gedrag. Ook is er aandacht voor het versterken van de bereidwillige intentie voor dat gedrag, door vragen te stellen die de ervaren gedragscontrole versterken, de perceptie dat het gedrag iets goeds kan opleveren versterken en die verkennen in welke context het gedrag wordt gevraagd, dus wat het perspectief van anderen is. Een paar voorbeelden van dergelijke vragen zijn:
– wat is belangrijk voor je?
– wat zou je graag willen bereiken?
– waaraan zou je merken dat je dat aan het bereiken bent?
– wat kunnen anderen je dan zien doen?
– wanneer is het je al eens gelukt om dat (een beetje) te doen?
– hoe zou je de komende week merken dat je op de goede weg bent?
– hoe kreeg je dat toen voor elkaar?

In een progressiegericht stuurgesprek is het de bedoeling dat de medewerker het aangereikte doel gaat bereiken. Het kan dan gebeuren dat de medewerker in eerste instantie het nut daarvan niet inziet, bezwaren uit of tegenwerpingen heeft. Het kan zijn dat die bezwaren ertoe leiden dat de leidinggevende opnieuw gaat nadenken of het doel wel echt ononderhandelbaar is. Maar stel dat dat zo is. Dan beteket dat dat het doel ondanks de bezwaren overeind blijft staan. In dat geval kan het uitdagend zijn voor de leidinggevende om vast te houden aan het doel en tegelijkertijd vriendelijk te blijven. Hoe doe je dat?
Erkenning voor de bezwaren is een heel belangrijk onderdeel van de vriendelijkheid. Uitleggen waarom het doel bereikt moet worden is ook een belangrijk onderdeel van vriendelijkheid. Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij of het eens of oneens te zijn met het doel en het doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.
In het stuurinteractiemodel staat schematisch weergegeven hoe de leidinggevende reageert op diverse tegenwerpingen en uitingen van de medewerker.

Mensen kunnen vaak prima onder woorden brengen wat er fout gaat, wat negatief is en wat ze niet willen. In een progressiegerichte interactie is dat geen enkel probleem.

Klik hier om meer te lezen

Hier stond de eerste onderbouwing waarom de progressiegerichte coach via zijn vragen een positieve oproept bij de cliënt. De tweede reden waarom de progressiegerichte coach een respectvolle, oordeelloze, subtiele, vragende en vriendelijke interactie met de cliënt opbouwt heeft te maken met zelfovertuiging en reactance. De reactance theorie zegt dat als mensen het gevoel krijgen dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, zij zich gaan wapenen en beschermen tegen de beïnvloeding en weerstand gaan tonen. Mensen willen hun eigen keuzes maken en willen niet gemanipuleerd worden. De paradox van de overtuigingskracht is dat je het meest overtuigend bent wanneer je juist niet probeert te overtuigen. Een boodschap als “Ik weet zeker dat jij het kunt!” terwijl de ander juist sterk twijfelt aan zijn competentieniveau, sluit niet aan bij diens perspectief en zal waarschijnlijk verworpen worden met tegenargumenten. Bij mensen met een laag zelfvertrouwen leiden dit soort complimenten zelfs tot meer hulpeloze reacties Door vragen te stellen, die op subtiele manier een positieve verwachting creëren dat verbetering mogelijk is, helpen progressiegerichte professionals de ander om zichzelf daarvan te overtuigen. Door immers antwoord te geven op een progressiegerichte vraag zoals: “Wat stemt je optimistisch dat de dingen binnenkort beter zullen gaan?” overtuigen mensen zichzelf ervan dat ze reden hebben om optimistisch te zijn en kunnen ze dat optimisme ook onderbouwen met concrete argumenten. Door antwoord te geven op een subtiele vraag, overtuigen mensen zichzelf.
Verder op in deze nieuwsbrief de derde reden.

Hier schreef ik al iets over beïnvloeden naar boven. Een andere manier om invloed uit te oefenen wanneer iets in jouw ogen niet de goede kant op gaat is het progressiegerichte tegenvoorstel. Je doorloopt daartoe de volgende vijf stappen:
Stap 1. Wat waardeer je in het idee van je leidinggevende? Wat spreekt je aan in het voorstel van je leidinggevende? Welke positieve doelen denk je dat je leidinggevende beoogt? Welke positieve bedoelingen denk je dat je leidinggevende heeft met zijn voorstel?
Stap 2. Wat vind je dat er verbetering vraagt in het idee van je leidinggevende? Welke verbeteringen vind je belangrijk ten aanzien van het idee van je leidinggevende? Wat maakt die verbeteringen zo belangrijk? Hoe helpen die verbeteringen bij het bereiken van de positieve doelen die de organisatie wil bereiken?
Stap 3. Wat is je progressiegerichte tegenvoorstel? Formuleer je voorstel in termen van positieve resultaten. Wat levert je voorstel op? Hoe draagt je voorstel bij aan het bereiken van de positieve doelen? Wat is je goede reden om de verbetervoorstellen te doen?
Stap 4. Voer het gesprek Voer nu het gesprek dat je hebt voorbereid. Let op dat je steeds eerst aansluit bij het perspectief van je leidinggevende voor je doorschakelt met een vraag of een voorstel.
Stap 5. Evalueer het gesprek Evalueer na afloop het gesprek. Wat werkte er goed? Welke verbeteringen zou je voor een volgende keer kunnen je aanbrengen in je formuleringen? Wat heeft het gesprek opgeleverd?