Soms hebben cliënten niet direct een bruikbaar antwoord op de nuttigheidsvraag van de coach. Omdat ze bijvoorbeeld niet zelf hebben gekozen voor de coachingssessie of omdat ze het nut nog niet goed weten te formuleren. Progressiegerichte coaches gaan dan cliëntgeleid onderzoeken of de coaching nuttig zou kunnen worden en zo ja wat de coaching voor de cliënt nuttig zou kunnen maken. Hier is een voorbeeld dan een dialoog met een cliënt die geen zin heeft. Wat de progressiegerichte coach zegt is weggelaten. Wat vermoed jij dat de coach zegt?
progressiegerichte dialoog met een cliënt die geen zin heeft
Als je interesse hebt om je antwoorden te vergelijken met wat de progressiegerichte coach deed in deze situatie, kun je hier de uitgewerkte dialoog met cliënt die geen zin heeft vinden.

De progressiegerichte aanpak is een cliëntgeleide aanpak, dat wil zeggen dat de cliënt aan het roer staat van de inhoud en het tempo van de interactie. Als een cliënt een progressiegerichte coach of trainer vraagt om een intakegesprek, ook dan is de interactie cliëntgeleid. Dat betekent dat de professional aansluit bij de vraag van de cliënt zonder deze groter of uitgebreider of problematischer te maken dan de cliënt zijn vraag formuleert. Een aantal sleutelinterventies in progressiegerichte intakegesprekken is deze:Klik hier om meer te lezen

In dit artikel schreef ik over progressiegerichte feedback. Als je je feedback progressiegericht wilt formuleren zit daar een technische kant aan: hoe formuleer ik mijn feedback zodanig dat de ontvanger het begrijpt en de relatie goed blijft tussen ons? Naast die technische kant zijn de overtuigingen waarvanuit je je feedback formuleert doorslaggevend voor hoe je feedback overkomt. Hier zijn zes overtuigingen die ten grondslag liggen aan progressiegerichte feedback.
1. Autonome motivatie om te verbeteren is effectiever dan gecontroleerde motivatie om te verbeteren. Mensen hebben drie universele psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het vervullen van deze drie basisbehoeften stimuleert de autonome motivatie van mensen om te verbeteren. Als mensen een gevoel van volledige bereidheid ervaren om bepaald gedrag te laten zien, neemt hun eigen welbevinden toe en neemt de kwaliteit van hun gedrag toe.
2. Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt (groeimindset).
3. Zelfgevonden eigen oplossingen werken het best voor mensen omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon, waardoor mensen gemotiveerd zijn om deze oplossingen opnieuw te gebruiken.
4. Mensen zijn geneigd te geven wat ze krijgen. Het communiceren van positieve doelen werkt uitnodigend voor mensen, omdat ze zich dan niet hoeven te verdedigen tegen beschuldigingen en negativiteit. Positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen (reciprociteit).
5. Feedback is effectief als het is afgestemd op de ontvanger. Progressiegerichte feedback is feedback die is afgestemd op de ervaring en de motivatie van de ontvanger. Als de ander nog weinig ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan uitleg. Effectieve feedback richt zich dan op de aanpak van de taak, op wat de persoon daarin al goed doet en hoe de persoon zich verder kan verbeteren (instructie). Als de ander wat meer ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan feedback waarmee hij verbanden leert zien en geactiveerd wordt om zelf met oplossingen te komen. Als de ander weinig motivatie heeft om te verbeteren is uitleg over de verwachtingen en het belang van de verbetering aan de orde (de rationale).
6. De reactie van de ontvanger is bepalend. Uiteindelijk is het de feedbackontvanger die bepaalt of de feedback tot verbetering bij hem leidt. Effectieve reacties op feedback zijn: het verzamelen van meer informatie, de inspanning ter verbetering verhogen, foutdetectievaardigheden ontwikkelen en slimmere strategieën bedenken om de taak te doen. Niet effectieve reacties op feedback zijn: de taak/situatie gaan ontwijken, de fout extern attribueren of de feedback negeren en terzijde schuiven.

Progressiegerichte feedback is gebaseerd op een aantal principes. Wil je jezelf trainen? Dan kun je deze oefening doen. Hieronder staan twee voorbeeld e-mails. Lees beide e-mails eerst voor jezelf even door. Bedenk daarna eens ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de e-mails van elkaar verschillen.
Voorbeeldsituatie
Jos en Gerard zijn collega’s van elkaar, de een werkt bij financiën en de ander werkt bij P&O en hun bureaus staan dicht bij elkaar op dezelfde etage. Gerard werkt op meerdere locaties en is daardoor regelmatig niet aanwezig. Het gebeurt wel eens dat er mensen op zoek zijn naar Gerard en dan even binnenkomen lopen bij Jos en hun vraag aan hem stellen. Jos probeert die vragen dan zo goed mogelijk te beantwoorden. Helaas gaat er daardoor wel eens iets mis en komt Gerard er vervolgens achter dat er verkeerde informatie is gegeven of verkeerde verwachtingen zijn gewekt. Gerard heeft er dan extra werk van om de dingen weer recht te zetten. Gerard besluit om Jos een email te sturen om het hier eens over te gaan hebben. Gerard maakt twee varianten, die je hieronder ziet staan.
Email variant 1
Beste Jos, Graag spreek ik je binnenkort over het volgende probleem. Ik ben heel vaak bezig met het rechtzetten van dingen die fout zijn gegaan doordat jij verkeerde informatie hebt gegeven. Ik kom net op kantoor en zie dat er weer iets is mis gegaan, doordat jij tegen Karolien hebt gezegd dat haar overuren kunnen worden uitbetaald terwijl de leidinggevende en ik een andere afspraak met haar hebben lopen daarover. Het kost mij weer extra veel moeite en tijd om het op te lossen, met een boze Karolien op de koop toe. Jij bent nu eenmaal zo’n type persoon dat het moeilijk vindt om “nee” te zeggen als er een verzoek op je af komt, maar dit werkt niet zo. Ik kom morgen bij je langs om het er met je over te hebben, want je moet gewoon geen antwoorden geven als je geen kennis van zaken hebt. Groetjes, Gerard
Email variant 2
Beste Jos, Graag zou ik binnenkort eens met je willen overleggen over P&O-vragen van collega’s, die wel eens aan jou gesteld worden. Ik waardeer het dat je collega’s te woord wilt staan als ik er niet ben en dat je ze verder wilt helpen, want dan merken ze dat wij als ondersteunende diensten ons dienstverlenend opstellen. Het is daarnaast denk ik belangrijk dat medewerkers direct de juiste informatie krijgen als ze een vraag hebben. Sommige vragen die aan jou gesteld worden zijn eigenlijk alleen goed te beantwoorden als je het personeelsdossier van de betreffende medewerker kent. Zoals in het geval van Karolien. Dat soort vragen zou ik dan ook graag zelf afhandelen. Wil je eens met me meedenken wat zou kunnen werken in dergelijke situaties? Groetjes, Gerard
Ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes verschillen de emails?
Hier kun je een toelichting vinden ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de emails van elkaar verschillen.

Hier kon je twee emails vinden die van elkaar verschillen ten aanzien van drie progressiegerichte principes. De drie principes zijn:
Principe 1. van – naar +
Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen. 
Principe 2. van persoonsgericht naar gedrag in een situatie
De progressiegerichte aanpak focust op gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier. 
Principe 3. van stellend naar vragend
Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (het reactance effect).

Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.

Hier en hier stonden de eerste twee onderbouwingen van de progressiegerichte mindset van de coach. De derde reden voor de progressiegerichte mindset van de coach zoomt in op het effect van een beoordelend en veroordelend aspect in communicatie. Als mensen zich beoordeeld of veroordeeld voelen door iemand anders, gaan ze automatisch in de verdediging of in de tegenaanval en komen ze in een negatieve stemming. Zoals uit de voorgaande twee stukjes al bleek is een dergelijke stemming en interactie niet bevorderlijk voor de creativiteit om na te denken over de gewenste situatie en wat werkt om daar te komen. Als mensen zich beoordeeld voelen of zichzelf gaan beoordelen, worden zij zelfbewust. Deze staat van zelfbewustzijn, kan de volgende drie effecten hebben op hoe je je voelt. Als je je bewust bent van jezelf roept dit een evaluatieve manier van denken op. Je gaat je huidige gedrag of situatie vergelijken met een maatstaf die je zelf hanteert. Je neemt jezelf “ de maat”. Omdat mensen zelden volledig aan de standaards die ze voor zichzelf hebben voldoen, roept zelfbewustzijn vaak negatieve emoties op. Dat is een logische consequentie van het falen om aan je eigen standaards te voldoen. Dat werkt nog sterker zo wanneer mensen de perceptie hebben niks te kunnen veranderen aan de discrepantie tussen hun huidige gedrag en hun maatstaf. Ten tweede roept een staat van zelfbewustzijn emoties op. Zodra mensen nadenken over hun motieven, ervaringen, tekortkomingen, kortom over zichzelf, dan roept dit emoties op. Soms zijn periodes van intensief nadenken over jezelf een voorbode voor een depressieve periode. Ten derde verandert een staat van zelfbewustzijn ook je emotionele ervaring. Als mensen zich van zichzelf bewust zijn, en zich focussen op hoe ze zich voelen, dan versterken diezelfde gevoelens. Progressiegerichte professionals willen graag de aandacht richten op de te bereiken en de reeds bereikte progressie, in plaats van op de persoon en de innerlijke staat van de persoon. Daarom worden vragen gesteld die leiden tot een focus op wat cliënten inhoudelijk willen verbeteren en bereiken. En geen spiegelende vragen, die leiden tot een (zelf)beoordeling zoals: Wat doet dit met jou? Hoe voel je je daarbij? Ik kan zien dat dit je raakt. Dit emotioneert je hè? Dat is niet omdat emoties niet belangrijk zouden zijn, want dat zijn ze wel. Maar progressiegerichte professionals zijn niet uit op de bovenstaande drie stagnerende effecten. Ze zijn uit op ideeën voor progressie.
Dus, de progressiegerichte coach is respectvol, oordeelloos, vragend, subtiel en vriendelijk. Dat is niet eenvoudig, maar wel te leren.
Opleiding progressiegericht coachen

Hier stond de eerste onderbouwing waarom de progressiegerichte coach via zijn vragen een positieve oproept bij de cliënt. De tweede reden waarom de progressiegerichte coach een respectvolle, oordeelloze, subtiele, vragende en vriendelijke interactie met de cliënt opbouwt heeft te maken met zelfovertuiging en reactance. De reactance theorie zegt dat als mensen het gevoel krijgen dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, zij zich gaan wapenen en beschermen tegen de beïnvloeding en weerstand gaan tonen. Mensen willen hun eigen keuzes maken en willen niet gemanipuleerd worden. De paradox van de overtuigingskracht is dat je het meest overtuigend bent wanneer je juist niet probeert te overtuigen. Een boodschap als “Ik weet zeker dat jij het kunt!” terwijl de ander juist sterk twijfelt aan zijn competentieniveau, sluit niet aan bij diens perspectief en zal waarschijnlijk verworpen worden met tegenargumenten. Bij mensen met een laag zelfvertrouwen leiden dit soort complimenten zelfs tot meer hulpeloze reacties Door vragen te stellen, die op subtiele manier een positieve verwachting creëren dat verbetering mogelijk is, helpen progressiegerichte professionals de ander om zichzelf daarvan te overtuigen. Door immers antwoord te geven op een progressiegerichte vraag zoals: “Wat stemt je optimistisch dat de dingen binnenkort beter zullen gaan?” overtuigen mensen zichzelf ervan dat ze reden hebben om optimistisch te zijn en kunnen ze dat optimisme ook onderbouwen met concrete argumenten. Door antwoord te geven op een subtiele vraag, overtuigen mensen zichzelf.
Verder op in deze nieuwsbrief de derde reden.

Trainers die op een progressiegerichte manier willen trainen kunnen de volgende tips benutten:
1. Laat de deelnemers snel zelf aan de slag gaan aan de hand van een oefening
2. Als de groep deelnemers elkaar niet kent laat ze dan in meerdere rondes in duo’s kennis maken en niet op het rijtje af
3. Zorg voor afwisseling in werkvormen zodat deelnemers actief blijven en geïnteresseerd blijven
4. Hanteer deze volgorde: eerst iets ervaren, dan reflecteren op nut en bruikbaarheid en daarna theoretische uitleg
5. Geef geen inhoudelijke presentaties, als er theorie wordt behandeld doe dat dan op een interactieve manier, via een dialoog met de deelnemers
6. Laat de deelnemers na afloop zelf reflecteren op bruikbaarheid
7. Laat deelnemers elkaar dingen uitleggen
8. Creëer veiligheid, door bijvoorbeeld steeds op basis van vrijwilligheid te werken
9. Creëer rust en duidelijkheid wanneer je werkt met meerdere trainers, geef elkaar de ruimte, wees terughoudend met het aanvullen van elkaar
10. Benut de mogelijkheid om te wandelen, bijvoorbeeld vlak na de lunch, en geef een relevant onderwerp om tijdens het wandelen over te praten of denken
11. Zorg dat de werkvorm ondersteunend is aan wat er geleerd wordt in plaats van een doel op zich
12. Wees vriendelijk en stel deelnemers gerust als ze te laat zijn of hun telefoon gaat af o.i.d.
13. Focus je als trainer op de inhoud van de training en houd je persoonlijke leven zoveel mogelijk privé (beperkte self disclosure)
14. Help cursisten het overzicht te houden (straks gaan we….eerst gaan we…)
Welke tip spreekt jou aan?

Hier schreef ik al iets over beïnvloeden naar boven. Een andere manier om invloed uit te oefenen wanneer iets in jouw ogen niet de goede kant op gaat is het progressiegerichte tegenvoorstel. Je doorloopt daartoe de volgende vijf stappen:
Stap 1. Wat waardeer je in het idee van je leidinggevende? Wat spreekt je aan in het voorstel van je leidinggevende? Welke positieve doelen denk je dat je leidinggevende beoogt? Welke positieve bedoelingen denk je dat je leidinggevende heeft met zijn voorstel?
Stap 2. Wat vind je dat er verbetering vraagt in het idee van je leidinggevende? Welke verbeteringen vind je belangrijk ten aanzien van het idee van je leidinggevende? Wat maakt die verbeteringen zo belangrijk? Hoe helpen die verbeteringen bij het bereiken van de positieve doelen die de organisatie wil bereiken?
Stap 3. Wat is je progressiegerichte tegenvoorstel? Formuleer je voorstel in termen van positieve resultaten. Wat levert je voorstel op? Hoe draagt je voorstel bij aan het bereiken van de positieve doelen? Wat is je goede reden om de verbetervoorstellen te doen?
Stap 4. Voer het gesprek Voer nu het gesprek dat je hebt voorbereid. Let op dat je steeds eerst aansluit bij het perspectief van je leidinggevende voor je doorschakelt met een vraag of een voorstel.
Stap 5. Evalueer het gesprek Evalueer na afloop het gesprek. Wat werkte er goed? Welke verbeteringen zou je voor een volgende keer kunnen je aanbrengen in je formuleringen? Wat heeft het gesprek opgeleverd?