Onderzoek SDT organisatie-interventies. Hoe kunnen onderzoekers naar SDT in organisatiecontexten hun SDT-interventies vormgeven? Wanneer kunnen onderzoekers het beste de effectiviteit van een trainingsinterventie evalueren? Slemp et al schreven een review over de inhoud en effectiviteit van SDT-interventies in organisaties, waaruit ik in deze bijdrage een paar hoofdpunten heb gehaald. In deze bijdrage haal ik een aantal implicaties voor onderzoekers naar voren die door Slemp et al worden gegeven.

Proximale en distale niveaus

Uit de review blijkt dat er rekening moet worden gehouden met het verschil tussen proximale en distale niveaus. Na afloop van een training kun je de effectiviteit van de interventie op het proximale niveau (degene die is getraind) evalueren, maar om effecten te kunnen zien op het distale niveau (bij degenen die niet zelf de training hebben gevolgd maar bijvoorbeeld de medewerkers zijn van leidinggevenden die wel de training hebben gevolgd) is tijd nodig. In sommige onderzoeken werd al na twee maanden gekeken wat het effect was op behoeftenvervulling en autonome motivatie bij medewerkers, maar in andere onderzoeken werd na een aantal jaar gekeken naar de effecten. De correlaties tussen de resultaten op het proximale en het distale niveau werden met het verstrijken van de tijd sterker. De psychologische basisbehoeften vervulling en de kwaliteit van motivatie van medewerkers verbeterde naarmate hun leidinggevende langer geleden waren getraind. Het is goed mogelijk dat er sprake is van een sleeper effect, een soort incubatietijd. Daarom is het verstandig om longitudinaal onderzoek te doen. Anders concludeer je wellicht dat een interventie geen effect heeft gehad terwijl het effect er wel degelijk komt, alleen pas na een wat langere tijd.

Niet alleen autonomie

De onderzoekers pleiten ervoor om de interventies niet alleen te laten draaien om autonomie-ondersteuning, maar expliciet ook aandacht te besteden aan competentie-ondersteuning en verbondenheidondersteuning. Competentie-ondersteuning en verbondenheidsondersteuning zijn deels al onderdeel van autonomie-ondersteuning. Immers, wanneer je het perspectief van de medewerker erkend ben je als leidinggevende niet alleen autonomie-ondersteunend maar ook verbondenheidsondersteunend. En wanneer je medewerkers feedback geeft en aanmoedigt om zelf initiatieven te nemen ondersteun je ook hun behoefte aan competentie. Desalniettemin wordt de interventie rijker wanneer er ook expliciet en apart aandacht wordt besteed aan hoe leidinggevenden de competentiebehoefte en de verbondenheidsbehoefte van medewerkers kunnen vervullen.

Niet alleen vervulling

Tevens pleiten de onderzoekers ervoor om niet alleen de behoeftenondersteuning maar ook het voorkomen van behoeftenfrustratie centraal te stellen in de interventie. Immers, het niet frustreren van de behoeftenvervulling is net zo belangrijk als het vervullen van psychologische basisbehoeften. Hier kun je iets lezen over de do’s en don’ts bij progressiegericht leidinggeven.

Niet alleen leidinggevenden

Wanneer zowel leidinggevenden als medewerkers worden getraind zijn er waarschijnlijk sterkere positieve ontwikkelingen te zien in het ontstaan van een behoeftenondersteunend werkklimaat. De interventie zou daarom niet alleen gericht moeten zijn op leidinggevenden, maar ook op medewerkers. Medewerkers die pro-actiever worden vervullen daarmee hun eigen psychologische basisbehoeften ook beter, en dat is (naast behoeftenondersteunend leiderschap) een veelbelovend pad naar een meer behoeftenondersteunend werkklimaat.

Onderzoek SDT organisatie-interventies

Naast implicaties voor onderzoekers doen Slemp et al ook aanbevelingen voor de praktijk van trainers en coaches. Hier kun je meer lezen over de opzet van de review en hier kun je aanbevelingen voor de praktijk vinden.