Beoordelen is een veelgebruikte manier om het over het functioneren van medewerkers te hebben. Beoordelingssystemen en beoordelingsgesprekken zijn velen in organisaties een doorn in het oog. Zowel beoordelaars als beoordeelden rapporteren vaak er tegenop te zien. Waarschijnlijk is daar een goede reden voor. In de praktijk blijkt dat formele prestatiebeoordeling vaak averechts werkt; in plaats van dat deze de prestaties helpt verbeteren werkt die beoordeling demotiverend voor zowel de beoordelaars als de beoordeelden.

Klik hier om meer te lezen

Hier kon je vijf tips vinden om anders te gaan kijken naar je negatieve collega. Naast dat je zelf anders naar je collega, jezelf en jullie situatie kunt gaan kijken, kun je ook een aantal progressiegerichte (gespreks-)technieken inzetten. Hier zijn voorbeelden van progressiegerichte technieken die je kunt inzetten:Klik hier om meer te lezen

Een leidinggevende in een van de trainingen deze week was aan het oefenen met progressiegericht sturen. Dat is een manier van in gesprek zijn waarbij wat de ander voor elkaar moet krijgen op een plezierige en duidelijke manier wordt besproken, zodat die persoon gemotiveerd raakt om stappen te gaan zetten.
De leidinggevende zag nogal op tegen het gesprek dat hij moest gaan voeren met een medewerker. Hij wilde de medewerker niet demotiveren, en was bang dat als hij ging benoemen waar zijn zorgen ten aanzien van het functioneren van de medewerker lagen, dit wel snel kon gebeuren. Hij had al eens eerder in een gesprek met deze medewerker de volgorde gebruikt van “waar jouw kracht ligt is xxxx, maar wat je niet goed kunt is yyy”. Maar dat had niet zo goed gewerkt. De medewerker had vooral negatief gereageerd op yyy, en had niet eens gelooft dat de leidinggevende echt meende wat hij zei ten aanzien van xxx.
Hij vroeg zijn collega leidinggevende, die ook in de training zat, om even te helpen. Na een tijdje samen schaven aan de formuleringen, kwam de leidinggevende uit op een eenvoudig en beperkt aantal zinnen, die hij gemakkelijk kon onthouden. Het waren formuleringen waarin hij zijn zorgen had geformuleerd in termen van doelen en zijn verwachtingen in termen van “de volgende stap” die de medewerker moest gaan zetten.
Terwijl ze met de formuleringen oefenden, gaf degene die de medewerker speelde aan dat het reageren op doelen in plaats van op zorgen veel prettiger en gemakkelijker is. Hij hoefde zich nergens tegen te verdedigen. En kon meteen nadenken over zijn volgende stappen.
Het hebben van die formuleringen veranderde alles voor de leidinggevende. In plaats van op te zien tegen het gesprek, had hij nu al zin om het te gaan voeren. Hij gaf zijn collega leidinggevende spontaan een pakkerd. Dolblij met een goede formulering.

Een van de thema’s in Toine Heijmans boek Pristina is empathie. Er komen vluchtelingen naar een Waddeneiland en de empathie die de eilandbewoners voelen voor de groep vluchtelingen die daar tijdelijk wordt ondergebracht maakt een ontwikkeling door. In het begin wordt de groep vluchtelingen gezien als groep, en wel als een “outgroup”. Er is bijzonder weinig empathie. Er is vooral aversie tegen de vluchtelingen.
Maar na een tijdje veranderen de vluchtelingen in de perceptie van de eilandbewoners van een homogene ‘outgroup’, naar individuen die “erbij horen”. Ieder krijgt een gezicht en wordt deel van de ingroup. De ontwikkeling van de empathie loopt daarmee synchroon. Van aversie, naar empathie en vervolgens zelfs naar een behoefte om individuele vluchtelingen te beschermen tegen onheil en uitzetting.
Menselijke empathie is een automatisch proces: we voelen zonder dat we erbij na hoeven te denken angst als we een koorddanser op tv zien balanceren op grote hoogte. Er is sprake van neurale resonantie: de activiteit in onze hersenen resoneert met wat de ander ondergaat. Heeft die pijn, dan is de pijn te zien in onze hersenen.
Maar empathie is niet altijd een automatisch proces. De empathie die we ervaren is ook afhankelijk van de situatie waarin we verkeren. Zien we iemand die pijn heeft maar is die persoon onze vijand, dan wordt de neurale resonantie gedempt. Of zelfs voorkomen. Iemand die op de eerste hulp van het ziekenhuis werkt vertoont niet dezelfde empathische reactie bij de 100ste patiënt die wordt binnengebracht, dan hij deed bij de eerste patiënt. Mensen doen (onbewust en bewust) dingen om hun automatische empathische responsen te reguleren.
Zaki, van Stanford University, suggereert dat de manier waarop we onze empathische gevoelens reguleren afhankelijk is van onze motieven. We kunnen benadermotieven of vermijdmotieven hebben. Als iemand van onze eigen groep pijn heeft of bedreigd wordt, dan besteden we meer aandacht aan diens situatie en schatten we diens pijn of angst als sterker in dan wanneer iemand van een andere groep dezelfde pijn heeft of bedreigd wordt. Daarnaast selecteren we in welke situatie we ons begeven. Willen we liever geen empathie voelen voor iemand van een groep waartoe wij niet behoren, dan zoeken we geen situaties op waarin we kunnen zien en ervaren welke pijn of angst die persoon meemaakt. Maar willen we juist wel graag empathie voelen voor iemand, dan zoeken we de situaties op waarin we geconfronteerd worden met de gevoelens van die persoon.
Het boek van Heijmans laat met een mooi, pakkend en spannend verhaal, een dergelijke ontwikkeling van empathie zien. Hoe verderaf de vluchtelingen staan, hoe meer mensen vermijdmotivatie hebben, hoe meer vluchtelingen worden gezien als leden van een outgroup, hoe minder empathie mensen voor ze hebben. Hoe meer de vluchtelingen een persoonlijk gezicht krijgen, hoe meer mensen benadermotieven hebben en hoe meer vluchtelingen leden worden van de ingroup, hoe sterker de empathische gevoelens worden.
Overigens is dit wat mij betreft geen pleidooi voor alleen maar empathie. Want naast empathie blijft het stellen van grenzen en het duidelijk maken van verwachtingen van belang. Dat zijn de twee hoofdingrediënten van progressiegericht sturen: erkenning voor het perspectief van de ander hand in hand laten gaan met het vasthouden aan doelen en grenzen. Meer lezen over progressiegericht sturen kan hier.
In het boek Pristina staat de ambtenaar die verantwoordelijk is voor het soepel terug laten keren van mensen die niet in Nederland mogen blijven voor een belangrijke keuze. Werkt hij mee met het laten blijven van iemand die niet mag blijven of handhaaft hij de regels? Toine Heijmans sluit zijn boek af met de zin: hij doet wat het beste is voor iedereen.
Zaki – Empathy a motivated account

Progressiegericht sturen is respectvol, vriendelijk en uitnodigend. Waarom? Als mensen zich bedreigd of onder druk gezet voelen zullen ze immers ook snel gaan voldoen aan wat er van hen geëist wordt. Hetzelfde geldt voor beloningen die hen in het vooruitzicht gesteld worden wanneer ze goed presteren. Het kan dus zeker zo lijken alsof autoritair gedrag en belonen en straffen heel effectief zijn. En dat is ook zo. Helaas is er een ondermijnend bij-effect. Dat is dit: terwijl mensen hard aan de slag gaan voor de beloning of het vermijden van de straf, krijgen ze tegelijkertijd minder interesse in de taak en het doel. Extrinsieke motivatie is schadelijk voor de intrinsieke motivatie en de interesse in het betreffende werk. Als ik beloond of bestraft moet worden voor het al dan niet bereiken van het doel, dan zal het doel op zichzelf wel niet betekenisvol en interessant voor mij zijn, zo wordt de onbewuste gedachtegang. Zodra de beloning of straf wegvalt, is er geen reden meer om het gedrag te blijven volhouden, en dus stoppen mensen er dan snel mee. Zo krijg je de situatie dat mensen alleen hard werken als de manager er is, als ze een bonus of compliment krijgen of als ze onder druk gezet worden met de dreiging van een negatieve consequentie. Daarmee krijg je geen creatieve, betrokken, gemotiveerde medewerkers (Kohn, 1993). De progressiegericht stuuraanpak maakt zo min mogelijk gebruik van autoritair of dominant gedrag, belonen en straffen. De houding van de progressiegerichte leidinggevende is oprecht vriendelijk en respectvol en blijft dat ook wanneer de medewerker tegensputtert of klaagt.

Ik vind dit gewoon niet zo leuk. Een leidinggevende in onze training progressiegerichte gesprekken voor leidinggevenden vertelde over een medewerker aan wie hij zich ergerde. Hij had regelmatig werkbesprekingen met deze medewerker en als ze bespraken welke activiteiten hij de komende periode moest gaan doen zei hij over bepaalde taken: ‘Ik vind dit gewoon niet zo leuk.’

Uitingen die progressie stimuleren. Deze post gaat over uitingen die tot stagnatie leiden. In tegenstelling tot die stagnerende uitingen zijn er uitingen die progressie stimuleren. Dat zijn uitingen waardoor mensen zo beïnvloed worden dat ze hun situatie als lichter, beter, oplosbaarder, tijdelijker, positiever en als meer binnen hun invloedsfeer gaan zien.

Opname in interacties. Demszky et al (2021, 2023) deden onderzoek naar zogenoemde ‘opname’ in interacties. Opname in interacties betekent dat er wordt aangesloten op wat de gesprekspartner heeft gezegd. Opname heeft  zowel een taalkundige als sociale functie. Feedback over in welke mate een docent in zijn reacties daadwerkelijk opneemt wat de student of leerling zei of vroeg blijkt die docenten beter te maken in aansluiten.

Wie zwijgt stemt toe. Op 2 juli zal er een nieuw kabinet op het bordes staan met een nieuwe premier. In dat kabinet zitten mensen die uitingen hebben gedaan die m.i. gebaseerd zijn op overtuigingen die schadelijk zijn voor onze democratische samenleving. Sommige van die uitingen zijn in de ijskast gezet, andere worden niet teruggenomen of zijn ‘verkeerd geïnterpreteerd’. Maar of de uitingen nu in een ijskast staan of niet, de overtuigingen die aan de uitingen ten grondslag liggen zijn niet opeens verdwenen. Wat te doen? Er het zwijgen toe doen? Je oren dicht doen? Je uitspreken?

Vond je het een plezierig gesprek? Die vraag stelde een leidinggevende, Margo, aan Hanneke, een medewerker. Hanneke zei: ‘Ja hoor.’ Maar een paar dagen later ontving Margo een e-mailtje van Hanneke. Daarin vroeg ze opnieuw om een gesprek. Want ze had het gesprek eigenlijk toch niet plezierig gevonden. Margo baalde daarvan. Ze had toch gevraagd of Hanneke het een plezier gesprek had gevonden? Wat was er dan toch mis gegaan dat Hanneke eerst zei dat dat het geval was en nu toch mailde dat ze het gesprek niet plezierig had gevonden.