Ben je leidinggevende? Iedereen zit wel eens in een stuurrol. Leidinggevenden, docenten en ouders, maar ook HR-adviseurs, collega’s en medewerkers. Bij sturen gaat het – in tegenstelling tot bij coachen – niet primair om het doel van de ander, maar om je eigen doel. Je wilt dat de ander iets gaat bereiken of zich op een bepaalde manier gaat gedragen. In alle situaties waarin het de bedoeling is dat de ander een doel bereikt, gaat het om sturen. Hoe stuur je progressiegericht?

Klik hier om meer te lezen

Het verwerven van kennis over een onderwerp verwerven mensen door ervaring op te doen en uitleg te krijgen. Effectieve kennis heeft twee componenten: ‘als’ en ‘dan’.

Klik hier om meer te lezen

In progressiegerichte stuurgesprekken combineert de leidinggevende duidelijkheid over de progressieverwachting met een aansluitende en niet autoritaire wijze van communiceren. Dat de leidinggevende geen verwijten geeft en kritiek levert op de medewerker, werkt vaak snel en goed, omdat de medewerker direct kan nadenken over hoe hij aan de progressieverwachting gaat voldoen en zich niet hoeft te verdedigen tegen wantrouwen of negatieve oordelen. Soms gaat de medewerker zo snel mee, dat de leidinggevende er door verrast kan worden en zich zelfs kan afvragen of de medewerker soms sociaal wenselijke antwoorden aan het geven is. Klik hier om meer te lezen

Eén van de opbrengsten van deliberate practice, zoals wij dat gebruiken in onze trainingen, is dat deelnemers zelfregulerende vaardigheden verwerven. Dat betekent dat zij midden in hun zinnen leren herkennen wanneer ze een foute afslag nemen én zij zichzelf kunnen hernemen door ter plekke de zin op een betere manier af te maken. Deliberate practice ziet er in onze trainingen zo uit:Klik hier om meer te lezen

Zelfbeeld is belangrijk voor je welbevinden. Hoe werkt dat mechanisme van de impact van je zelfbeeld op je welbevinden?

Klik hier om meer te lezen

In een progressiegericht stuurgesprek is het de bedoeling dat de medewerker het aangereikte doel gaat bereiken. Het kan dan gebeuren dat de medewerker in eerste instantie het nut daarvan niet inziet, bezwaren uit of tegenwerpingen heeft. Het kan zijn dat die bezwaren ertoe leiden dat de leidinggevende opnieuw gaat nadenken of het doel wel echt ononderhandelbaar is. Maar stel dat dat zo is. Dan beteket dat dat het doel ondanks de bezwaren overeind blijft staan. In dat geval kan het uitdagend zijn voor de leidinggevende om vast te houden aan het doel en tegelijkertijd vriendelijk te blijven. Hoe doe je dat?
Erkenning voor de bezwaren is een heel belangrijk onderdeel van de vriendelijkheid. Uitleggen waarom het doel bereikt moet worden is ook een belangrijk onderdeel van vriendelijkheid. Het feit dat de leidinggevende erkenning geeft voor de bezwaren van de medewerker betekent niet dat daarmee ook het doel van de leidinggevende van tafel is. Het doel van de leidinggevende en het perspectief van de medewerker bestaan naast elkaar in hetzelfde gesprek. Omdat het hier gaat om een doel dat echt bereikt moet worden, is de autonomie van de medewerker beperkt. Hij mag zelf kiezen of hij aan het doel wil voldoen, wat noodzakelijk is om zijn functie te kunnen blijven uitoefenen. Hij mag zelf kiezen op welke manier hij aan het doel gaat voldoen. En hij is vrij of het eens of oneens te zijn met het doel en het doel leuk of niet leuk te vinden. De leidinggevende kan zich goed voorstellen dat de medewerker baalt van het doel én het is de bedoeling dat het doel door de medewerker wordt bereikt.
In het stuurinteractiemodel staat schematisch weergegeven hoe de leidinggevende reageert op diverse tegenwerpingen en uitingen van de medewerker.