Progressiegerichte feedback geeft positieve taak- en procesgerichte informatie over de huidige performance gerelateerd aan het gewenste succes in de toekomst en nodigt uit om na te denken hoe dat gewenste succes stapsgewijs bereikt kan worden.
Hoewel de aanleiding om feedback te gaan geven zeker negatief kan zijn, is die negatieve aanleiding niet waar de feedback op focust. In plaats van op de negatieve aanleiding, focust progressiegerichte feedback zich op de gewenste situatie. Dus op de positieve toekomst in plaats van op het negatieve verleden en de negatieve toekomst.
Progressiegerichte feedback is afgestemd op de feedback ontvanger. Want hoe de ontvanger reageert op de feedback is doorslaggevend voor de effectiviteit ervan. De feedback moet daarom zowel zijn afgestemd op het competentieniveau van de ontvanger als op de motivatie van de ontvanger. Als de ontvanger een laag competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is informatie over de taak en de correcte taakaanpak effectief. Als de ontvanger een gemiddeld competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is procesfeedback effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie nog niet erkent, is uitleg daarover effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie erkent, maar nog geen zicht heeft op zijn eigen mogelijke invloed en bijdrage op het bereiken ervan, dan is het exploreren van wat werkt voor de persoon effectief. Als de feedbackontvanger zicht heeft op wat voor hem werkt om de gewenste situatie dichterbij te brengen, dan is uitnodigen om een autonome keuze te maken voor een stap voorwaarts effectief.
Progressiegerichte feedback kent daarmee twee eenvoudige ingrediënten:
1. Verwoord de gewenste situatie in positieve en concrete termen en licht toe wat die gewenste situatie belangrijk maakt en wat het oplevert als de gewenste situatie is bereikt.
2. Stel vervolgens een vraag die de feedbackontvanger uitnodigt na te denken over zijn bijdrage aan het bereiken van de gewenste situatie.
Lees hier over drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback

Het kan lastig zijn om iemand feedback te geven, omdat je de ander niet wilt kwetsen en je de relatie goed wilt houden. Je kwetst iemand of maakt iemand boos, wanneer je negatieve dingen op die ander afvuurt. Hoe vriendelijk je het ook zegt, iets negatiefs over jezelf horen is voor de meesten van ons aversief. Hier zijn drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback. Zodat de feedback ontvanger niet eerst door je negativiteit heen hoeft te kijken voor hij kan gaan nadenken over verbetering in de toekomst.

Principe 1. van – naar +

Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen.

Principe 2. van persoonsgericht naar positief gedrag in een situatie

De progressiegerichte aanpak focust op positief gewenst gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier.

Principe 3. van stellend naar vragend

Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (dit heet het reactance effect).

Het afgelopen jaar hebben we gemerkt dat de term “progressie”  veel mensen aanspreekt. Reacties als deze bijvoorbeeld:

• Progressiegericht werken dekt de lading beter van wat jullie aanpak is geworden
• Er is altijd progressie terwijl een oplossing niet altijd nodig is
• Het probleem met de term “oplossingsgericht” is dat het suggereert dat er altijd een probleem is
• Soms denken mensen dat “oplossingsgericht”  betekent dat ze hun zorgen niet meer mogen uiten
• Progressie is een prachtige term die precies zegt waar het in jullie aanpak om gaat

We zien de term vooralsnog als een goede werkterm, waarbij de aanpak voortdurend in ontwikkeling blijft. Progressie die we in 2013 hebben geboekt zijn in elk geval dit en dit nieuwe boek over progressiegericht werken. We zien uit naar de progressie die we in 2014 gaan boeken!
We wensen jou betekenisvolle progressie toe in 2014!

Veerkrachtig reageren op tegenslag. Het boek Progressie door zelfcoaching geeft allerlei manieren om de veerkracht van jezelf en je team te versterken. Er zijn een paar kenmerken van veerkrachtig reageren te vinden in wetenschappelijke onderzoeken.

Begrijpen waarom je je voelt zoals je je voelt is een kern dimensie van emotionele intelligentie. Yip en Coté onderzochten hoe deze kern dimensie samenhangt met het nemen van effectieve beslissingen. In twee experimenten onderzochten ze hoe een het begrijpen waarom je je voelt zoals je je voelt van invloed is op besluitvorming. De onderzoekers dachten dat mensen die hun eigen emoties beter begrijpen en vooral zij die goed kunnen inschatten waardoor hun huidige emotionele toestand is veroorzaakt, effectievere besluiten zouden nemen. Zeker wanneer ze goed begrijpen dat hun huidige emotionele staat niets te maken heeft met de beslissing waar ze op dat moment voor staan. De onderzoekers voorspelden dat mensen die een beslissing moesten nemen terwijl ze zich angstig voelden, waarbij die angst niet gerelateerd was aan de betreffende beslissing, risico-averser zouden zijn wanneer ze een laag niveau van emotioneel begrip zouden hebben dan wanneer ze een hoog niveau van emotioneel begrip zouden hebben. In het ene experiment bleek dat inderdaad het geval te zijn. In het tweede experiment bleek dat wanneer mensen verteld werd wat de bron van hun angstige gevoelens was en dat die angstige gevoelens niets te maken hadden met de beslissing die ze moesten nemen, het verschil weg viel. Dus als mensen beter begrijpen waarom ze zich voelen zoals ze zich voelen, kunnen ze beter bepalen welke rol ze dat gevoel laten spelen in hun besluitvorming.
The emotionally intelligent decision maker