Progressiegerichte emotieregulatie
Gisteren behandelden we het onderwerp progressiegerichte emotieregulatie in een groep van 20 leidinggevenden van een grote MBO instelling.
Search results for: autonoom functioneren
Word je doodmoe terwijl je werkt?
Word je doodmoe terwijl je werkt? Dat zou dan wel eens een effect kunnen zijn van niet vervulde psychologische basisbehoeften. Niet verbonden. Niet competent. Niet autonoom. Als mensen ervaren dat hun psychologische basisbehoeften niet zijn vervuld, dan brengt dat kosten met zich mee. De kwaliteit van hun motivatie wordt laag. Er is daarbij een direct negatief effect op het welbevinden van mensen. En als de situatie langer voortduurt, dan ontwikkelen mensen een aantal niet effectieve copingstrategieën, waardoor een negatieve spiraal kan ontstaan.Klik hier om meer te lezen
Psychologische veiligheid
Is psychologische veiligheid en zekerheid een basisbehoefte van mensen? Nee, zegt de zelfdeterminatietheorie. Hoe zit dat?
3 tips voor progressiegericht omgaan met je ergernis
Iedereen ergert zich wel eens. En iedereen laat zich wel eens meeslepen door zijn ergernis. Maar stel dat je progressiegericht wil omgaan met je ergernis, wat kun je dan proberen? Hier zijn drie tips:
- Tip 1: neem je ergernis serieus en vraag je af:”Wat is de reden van mijn ergernis?” “Welke belangrijke waarde staat er op dit moment onder druk wat mij betreft?” “Waar pleit ik voor?” “Hoe kan ik die belangrijke waarde en waar ik voor pleit recht doen in de huidige situatie?” Bijvoorbeeld. Een leidinggevende ergert zich aan het afhankelijke gedrag van een aantal medewerkers. Ze willen voor elke actie goedkeuring en komen niet uit zichzelf met initiatieven en nemen geen risico’s. Als een van die medewerkers een email stuurt met de vraag wat hij verder moet gaan doen in het project, merkt de leidinggevende een golf van ergernis opkomen. De leidinggevende beantwoordt in zijn hoofd de bovenstaande vier vragen. De reden van mijn ergernis is het afhankelijke, afwachtende gedrag van een aantal medewerkers. Wat ik belangrijk vind is dat mensen autonoom gemotiveerd zijn om hun werk uit te voeren. Dat betekent dat ze er zelf helemaal achter staan als ze iets doen en begrijpen waarom ze doen wat ze doen. De vragen van deze medewerkers aan mij om ze alles voor te kauwen duwt mij in een controlerende rol. Ik pleit juist voor werkomgevingen waarin mensen zelfstartend zijn, autonoom gemotiveerd zijn, doen wat ze interessant en belangrijk vinden. Daarom ga ik deze medewerkers uitnodigen voor een gesprek waarin ik ga toelichten wat autonome motivatie is en ga ik met hen onderzoeken op welke manier zij autonomer kunnen gaan functioneren. Doordat deze leidinggevende dit gedachteproces doorliep, verdween zijn ergernis en maakte die plaats voor doelgerichtheid en vastberadenheid.
- Tip 2: als je je ergert, focus je dan op het perspectief van je gesprekspartner. Dit is een implementatie-intentie en dit soort constructies helpt om snel en effectief gewoontes te veranderen. Als je geërgerd bent is de kans groot dat je negatieve dingen gaat zeggen en uitstralen. Door deze implementatie-intentie te formuleren schiet het focussen op het perspectief van de ander je sneller te binnen dan het uiten van je ergernis. Lees hier verder over implementatie-intenties. Bijvoorbeeld. Een coach merkt dat hij zich ergert aan klagende uitingen van zijn cliënten. Hij heeft de laatste tijd moeite om zijn ergernis geen rol te laten spelen in zijn coachingsgesprekken. Hij neemt zich voor om de volgende keer dat een cliënt klaagt en hij zelf merkt dat hij zich begint te ergeren, de vraag te stellen:”Ah, dat lijkt me lastig….vertel eens?” Daarnaast neemt hij zich voor om vervolgens het perspectief van de cliënt samen te vatten. Doordat hij deze implementatie-intentie heeft geformuleerd krijgt zijn ergernis geen ruimte meer in het gesprek. Dat komt omdat hij met iets anders bezig is, dan met zijn ergernis: met het stellen van de vraag en het samenvatten van het perspectief. Zijn ergernis verdwijnt daarmee en hij krijgt echt begrip voor zijn cliënt en diens lastige situatie. Zijn cliënten reageren ook weer beter op zijn vervolgvragen, waardoor zowel zijn cliënten als hijzelf het gesprek constructiever verloopt.
- Tip 3: lach inwendig om jezelf, onttrek je aan de situatie en ga iets doen wat je interessant of leuk vindt. Door om jezelf te lachen relativeer je je ergernis en ben je tegelijkertijd wat milder voor jezelf en de ander. Door je te onttrekken aan de situatie kan je amygdala even afkoelen waardoor je weer rationeler kan worden. Door iets te doen wat je interessant of leuk vindt, krijg je positieve emoties waardoor je nog weer milder en genuanceerder naar de oorspronkelijke ergerlijke situatie kan kijken.
Progressiegericht aan het werk?
Volgende week verschijnt mijn nieuwe boek: Ontwikkel je Mindset, progressiegericht aan het werk. Het boek is bedoeld voor iedereen die de progressiegerichte aanpak wil leren toepassen om betekenisvolle vooruitgang te boeken. Het is een praktisch boek, dat gebaseerd is op wetenschappelijke kennis. Dit is opbouw:
Het boek begint met het hoofdstuk Je Progressiegerichte Mindset. Mensen zijn vrij goed in het herkennen van authenticiteit in andere mensen. Of de ander meent wat hij zegt. Of de ander oprecht is. Of de ander een oordeel heeft en zo ja, of dat oordeel positief of negatief is. Als iemand ons een vraag stelt terwijl die persoon tegelijkertijd in zijn hoofd een negatief oordeel over ons heeft, dan horen we niet alleen de vraag maar ook het oordeel. We komen authentiek over als wat we denken en wat we zeggen en doen, congruent is. Dus als we de progressiegerichte aannames echt geloven, dan komt een progressiegerichte vraag authentiek over. De progressiegerichte overtuigingen gaan over de ontwikkelbaarheid van mensen: over wat mensen motiveert om te verbeteren en over hoe mensen daadwerkelijk verbeteren. Wat zijn die overtuigingen? En welke gedachten horen daarbij?
Daarna volgt een hoofdstuk met 20 progressiegerichte basisinterventies. Mensen willen graag keuzemogelijkheden hebben. Ze vinden het vaak handig om een overzicht te krijgen van wat er in de etalage ligt. Dit hoofdstuk biedt daarom twintig basistechnieken, zodat je snel een idee kunt krijgen van de kernaspecten van de aanpak.
Hoofdstuk 3 is getiteld “Cliënten vooruit helpen”. Mensen zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Ze kunnen over het algemeen hun eigen doelen bepalen en weten wat voor hen het beste werkt om die doelen te bereiken. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte coach in gesprek met zijn cliënten. Als een cliënt bij een progressiegerichte coach komt, gaat die coach hem helpen een levendig beeld te krijgen van wat hij wil bereiken. De coach helpt de cliënt ook erachter te komen wat voor hem werkt om die gewenste situatie te bereiken. De interventies van de progressiegerichte coach zijn daarom gericht op het via vragen in herinnering roepen van wat werkt voor de cliënt. Zo nu en dan suggereert een progressiegerichte coach iets wat wellicht voor de cliënt zou kunnen werken. Dat doet de coach spaarzaam en alleen na daarvoor mandaat te hebben gekregen.
Het volgende hoofdstuk gaat over progressiegericht leidinggeven en heet “Autonomie binnen kaders”. Mensen willen graag autonoom zijn. Ze willen hun eigen beslissingen nemen. Als ze zich bedreigd voelen, roept dit sterke negatieve emoties op. Mensen vinden het over het algemeen prima om binnen kaders te functioneren, mits hun behoefte aan autonomie gerespecteerd wordt. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte leidinggevende in gesprek met zijn medewerkers.
Daarna gaat het over progressiegericht trainen in het hoofdstuk “Competenter door training”. Mensen willen graag competent zijn. Ze verdiepen zich graag in wat ze interessant vinden. We hebben allemaal interesses die kunnen opbloeien tot competenties. Mensen willen graag leren, mits ze zelf hebben gekozen voor wat ze leren. En mits ze dat wat ze aan het leren zijn belangrijk vinden. Mensen leren het makkelijkst via persoonlijke ervaringen. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte trainer in gesprek met zijn deelnemers.
Hoofdstuk 6 gaat over progressiegerichte teambegeleiding en is getiteld “Goedlopende teams”. Mensen willen zich graag verbonden voelen. Ze zijn liever in harmonie met hun omgeving dan dat ze in conflict zijn. Negatieve emoties zijn vermoeiend. Mensen kiezen liever de constructieve weg zodra ze die zien. Hoe negatief mensen zich ook uiten, achter elke negatieve uiting schuilt een positieve wens of waarde. Vanuit die gedachten gaat de progressiegerichte teambegeleider in gesprek met zijn teamleden.
Het laatste hoofdstuk gaat over progressiegerichte feedback en is getiteld “Feedback gevraagd”. Mensen willen graag betekenisvolle progressie boeken. Ze willen graag weten waar ze nu staan, waar ze moeten komen en hoe ze daar kunnen komen. Mensen verwelkomen feedback, want feedback speelt een belangrijke rol bij het vooruit kunnen komen. Met die gedachten gaat de progressiegerichte feedbackgever in gesprek met de feedbackontvanger.
Het boek sluit af met een checklist met progressiegerichte vragen. De progressiegerichte interventies kunnen op verschillende manieren worden geformuleerd. Het is voor professionals prettig wanneer zij kunnen kiezen welke formuleringen hen aanspreken. Daarom deze checklist met progressiegerichte formuleringen, bedoeld om uit te kiezen welke je wilt proberen in je eigen context.
Van stagnatie naar progressie in organisatieverandering
Drie managers van een dienstverlenende organisatie voor hulpbehoevende cliënten wilden progressiegericht werken implementeren in de organisatie. Ze wilden zowel dat cliënten progressiegericht werden bejegend, als dat medewerkers onderling progressiegericht gingen communiceren, als dat de coördinatoren en leidinggevenden progressiegericht gingen sturen. Er was al een kleine groep enthousiastelingen aanwezig in de organisatie, maar de managers merkten dat het bij die kleine groep bleef. In dat jaar wilden de managers bereiken dat progressiegerichte gespreksvoering een normaal onderdeel werd van het werk voor iedereen.
De managers wilden op 1 lijn komen met elkaar en trokken een uur met z’n drieën uit om dit te bereiken. Als medewerkers de vraag stelden:”Wat wordt er precies van me verwacht en waarom?” dan wilden de managers allemaal hetzelfde antwoord geven. Het was even zoeken naar een gezamenlijk antwoord. De ene manager benadrukte vooral de kostenkant, terwijl de andere manager het over respect had en de derde manager het heel belangrijk vond dat de cliënten door alle hulpverleners op dezelfde manier werden geholpen. Hun gezamenlijke antwoord op de vraag werd zo: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen in onze organisatie de progressiegerichte aanpak leert kennen en leert toepassen, omdat deze benadering een manier is om uiting te geven aan waar wij als organisatie voor staan. Dat is de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”.
De drie managers besloten om erop te gaan sturen dat iedereen in de organisatie progressiegericht ging leren werken, maar om zoveel mogelijk autonomie te geven aan de medewerkers hoe zij deze aanpak gingen leren toepassen.
De managers stelden de volgende tekst op:
“Graag nodigen we je uit om dit jaar kennis te maken met de progressiegerichte aanpak. Deze aanpak is een doelgerichte en positieve veranderbenadering, die de zelfredzaamheid van cliënten ondersteunt. Daarmee past de aanpak goed bij waar wij voor staan: de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”. Vandaar dat wij het belangrijk vinden dat we binnen onze organisatie kennis maken met de aanpak en deze gaan benutten.
Om kennis te maken met deze aanpak en de aanpak te leren toepassen bieden we alle medewerkers diverse mogelijkheden aan:
1. Training. We bieden je de mogelijkheid om een training te volgen. In deze training leer je progressiegerichte interventies toe te passen en de grondhouding te herkennen. De training wordt in september voor het eerst aangeboden. Het aantal plekken is beperkt, dus als je wilt meedoen laat het ons dan even snel weten.
2. Coaching. Er is ook de mogelijkheid om te kiezen voor progressiegerichte coaching. Het doel van de coaching is om je te ondersteunen in het leren toepassen van de progressiegerichte aanpak. In de bijlage vind je een lijst met coaches, waar je voor meer informatie terecht kunt.
3. Intervisiebijeenkomsten. Een derde mogelijkheid die we je bieden is om deel te nemen aan een intervisiegroepje. Voor meer informatie over de opzet van de intervisiegroepjes kun je terecht bij xxx.
4. Vervolgtrainingen. In de loop van het jaar gaan we ook vervolgtrainingen organiseren, die worden gegeven door interne trainers vanuit onze eigen organisatie. Als je interesse hebt om interne trainer progressiegericht werken te worden, dan nodigen we je van harte uit om dat te melden bij xxx. Je kunt dat nu al doen, maar je kunt ook later dit jaar nog aangeven dat je interne trainer wilt worden.
5. Literatuur. In de bibliotheek kun je een boekenplan met boeken over oplossingsgericht werken. Daarnaast stellen we een digitale reader over de aanpak beschikbaar. Die kun je vinden op ons intranet.
Als je vragen hebt of als je ideeën hebt over hoe we in onze organisatie nog meer bekend kunnen raken met de progressiegerichte aanpak horen we het graag!”
Vervolgens zette de drie managers het onderwerp op de agenda van diverse overleggen en lichtten ze toe wat de bedoeling was. De kleine groep enthousiastelingen speelde ook een belangrijke rol in de communicatie. Zij legden uit wat progressiegericht werken hen opleverde: een tevreden cliënt die snel vooruitgang boekte, waardoor zij zelf hun werk als veel lichter en leuker gingen ervaren”.
De inschrijvingen voor de training stroomden binnen en de drie managers lieten weten dat, vanwege de grote belangstelling, er een tweede trainingsgroep georganiseerd ging worden.
Er waren medewerkers die niet enthousiast waren en wat mopperige opmerkingen bleven maken. Die groep werd echter steeds kleiner, omdat ze van de andere medewerkers positieve verhalen hoorden en nieuwsgierig werden. Sommigen kozen ervoor om eerst eens wat te gaan lezen over progressiegericht werken. Door de persoonlijke ervaringen van succes met cliënten werden de medewerkers steeds meer geïnteresseerd om meer te leren.
De managers bleven sturen. Ze bleven in overleg, in functioneringsgesprekken en in schriftelijke communicatie duidelijk maken wat ze verwachten en waartoe ze dat verwachten. Na een jaar was er grote progressie geboekt en was de aanpak al bijna een normaal onderdeel van het werk geworden.
De managers wilden op 1 lijn komen met elkaar en trokken een uur met z’n drieën uit om dit te bereiken. Als medewerkers de vraag stelden:”Wat wordt er precies van me verwacht en waarom?” dan wilden de managers allemaal hetzelfde antwoord geven. Het was even zoeken naar een gezamenlijk antwoord. De ene manager benadrukte vooral de kostenkant, terwijl de andere manager het over respect had en de derde manager het heel belangrijk vond dat de cliënten door alle hulpverleners op dezelfde manier werden geholpen. Hun gezamenlijke antwoord op de vraag werd zo: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen in onze organisatie de progressiegerichte aanpak leert kennen en leert toepassen, omdat deze benadering een manier is om uiting te geven aan waar wij als organisatie voor staan. Dat is de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”.
De drie managers besloten om erop te gaan sturen dat iedereen in de organisatie progressiegericht ging leren werken, maar om zoveel mogelijk autonomie te geven aan de medewerkers hoe zij deze aanpak gingen leren toepassen.
De managers stelden de volgende tekst op:
“Graag nodigen we je uit om dit jaar kennis te maken met de progressiegerichte aanpak. Deze aanpak is een doelgerichte en positieve veranderbenadering, die de zelfredzaamheid van cliënten ondersteunt. Daarmee past de aanpak goed bij waar wij voor staan: de zelfredzaamheid van onze cliënten te versterken, zodat de cliënt zoveel mogelijk autonoom kan functioneren en onze organisatie het geld van de gemeenschap zo goed mogelijk besteed”. Vandaar dat wij het belangrijk vinden dat we binnen onze organisatie kennis maken met de aanpak en deze gaan benutten.
Om kennis te maken met deze aanpak en de aanpak te leren toepassen bieden we alle medewerkers diverse mogelijkheden aan:
1. Training. We bieden je de mogelijkheid om een training te volgen. In deze training leer je progressiegerichte interventies toe te passen en de grondhouding te herkennen. De training wordt in september voor het eerst aangeboden. Het aantal plekken is beperkt, dus als je wilt meedoen laat het ons dan even snel weten.
2. Coaching. Er is ook de mogelijkheid om te kiezen voor progressiegerichte coaching. Het doel van de coaching is om je te ondersteunen in het leren toepassen van de progressiegerichte aanpak. In de bijlage vind je een lijst met coaches, waar je voor meer informatie terecht kunt.
3. Intervisiebijeenkomsten. Een derde mogelijkheid die we je bieden is om deel te nemen aan een intervisiegroepje. Voor meer informatie over de opzet van de intervisiegroepjes kun je terecht bij xxx.
4. Vervolgtrainingen. In de loop van het jaar gaan we ook vervolgtrainingen organiseren, die worden gegeven door interne trainers vanuit onze eigen organisatie. Als je interesse hebt om interne trainer progressiegericht werken te worden, dan nodigen we je van harte uit om dat te melden bij xxx. Je kunt dat nu al doen, maar je kunt ook later dit jaar nog aangeven dat je interne trainer wilt worden.
5. Literatuur. In de bibliotheek kun je een boekenplan met boeken over oplossingsgericht werken. Daarnaast stellen we een digitale reader over de aanpak beschikbaar. Die kun je vinden op ons intranet.
Als je vragen hebt of als je ideeën hebt over hoe we in onze organisatie nog meer bekend kunnen raken met de progressiegerichte aanpak horen we het graag!”
Vervolgens zette de drie managers het onderwerp op de agenda van diverse overleggen en lichtten ze toe wat de bedoeling was. De kleine groep enthousiastelingen speelde ook een belangrijke rol in de communicatie. Zij legden uit wat progressiegericht werken hen opleverde: een tevreden cliënt die snel vooruitgang boekte, waardoor zij zelf hun werk als veel lichter en leuker gingen ervaren”.
De inschrijvingen voor de training stroomden binnen en de drie managers lieten weten dat, vanwege de grote belangstelling, er een tweede trainingsgroep georganiseerd ging worden.
Er waren medewerkers die niet enthousiast waren en wat mopperige opmerkingen bleven maken. Die groep werd echter steeds kleiner, omdat ze van de andere medewerkers positieve verhalen hoorden en nieuwsgierig werden. Sommigen kozen ervoor om eerst eens wat te gaan lezen over progressiegericht werken. Door de persoonlijke ervaringen van succes met cliënten werden de medewerkers steeds meer geïnteresseerd om meer te leren.
De managers bleven sturen. Ze bleven in overleg, in functioneringsgesprekken en in schriftelijke communicatie duidelijk maken wat ze verwachten en waartoe ze dat verwachten. Na een jaar was er grote progressie geboekt en was de aanpak al bijna een normaal onderdeel van het werk geworden.