In dit artikel schreef ik over progressiegerichte feedback. Als je je feedback progressiegericht wilt formuleren zit daar een technische kant aan: hoe formuleer ik mijn feedback zodanig dat de ontvanger het begrijpt en de relatie goed blijft tussen ons? Naast die technische kant zijn de overtuigingen waarvanuit je je feedback formuleert doorslaggevend voor hoe je feedback overkomt. Hier zijn zes overtuigingen die ten grondslag liggen aan progressiegerichte feedback.
1. Autonome motivatie om te verbeteren is effectiever dan gecontroleerde motivatie om te verbeteren. Mensen hebben drie universele psychologische basisbehoeften: de behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het vervullen van deze drie basisbehoeften stimuleert de autonome motivatie van mensen om te verbeteren. Als mensen een gevoel van volledige bereidheid ervaren om bepaald gedrag te laten zien, neemt hun eigen welbevinden toe en neemt de kwaliteit van hun gedrag toe.
2. Geloven dat mensen kunnen verbeteren en het hebben van een positieve verwachting dat mensen zullen verbeteren is de beste manier om hoop en optimisme te induceren, bij jezelf en de ander. Dit werkt als een self fulfilling prophecy, waardoor de kans op daadwerkelijke verbetering toeneemt (groeimindset).
3. Zelfgevonden eigen oplossingen werken het best voor mensen omdat deze oplossingen zijn gebaseerd op hun eigen ervaringen, hebben bewezen te werken in het verleden van de betreffende persoon en zijn toegespitst op de specifieke situatie van de persoon, waardoor mensen gemotiveerd zijn om deze oplossingen opnieuw te gebruiken.
4. Mensen zijn geneigd te geven wat ze krijgen. Het communiceren van positieve doelen werkt uitnodigend voor mensen, omdat ze zich dan niet hoeven te verdedigen tegen beschuldigingen en negativiteit. Positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen (reciprociteit).
5. Feedback is effectief als het is afgestemd op de ontvanger. Progressiegerichte feedback is feedback die is afgestemd op de ervaring en de motivatie van de ontvanger. Als de ander nog weinig ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan uitleg. Effectieve feedback richt zich dan op de aanpak van de taak, op wat de persoon daarin al goed doet en hoe de persoon zich verder kan verbeteren (instructie). Als de ander wat meer ervaring heeft, dan heeft die behoefte aan feedback waarmee hij verbanden leert zien en geactiveerd wordt om zelf met oplossingen te komen. Als de ander weinig motivatie heeft om te verbeteren is uitleg over de verwachtingen en het belang van de verbetering aan de orde (de rationale).
6. De reactie van de ontvanger is bepalend. Uiteindelijk is het de feedbackontvanger die bepaalt of de feedback tot verbetering bij hem leidt. Effectieve reacties op feedback zijn: het verzamelen van meer informatie, de inspanning ter verbetering verhogen, foutdetectievaardigheden ontwikkelen en slimmere strategieën bedenken om de taak te doen. Niet effectieve reacties op feedback zijn: de taak/situatie gaan ontwijken, de fout extern attribueren of de feedback negeren en terzijde schuiven.

Progressiegerichte feedback is gebaseerd op een aantal principes. Wil je jezelf trainen? Dan kun je deze oefening doen. Hieronder staan twee voorbeeld e-mails. Lees beide e-mails eerst voor jezelf even door. Bedenk daarna eens ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de e-mails van elkaar verschillen.
Voorbeeldsituatie
Jos en Gerard zijn collega’s van elkaar, de een werkt bij financiën en de ander werkt bij P&O en hun bureaus staan dicht bij elkaar op dezelfde etage. Gerard werkt op meerdere locaties en is daardoor regelmatig niet aanwezig. Het gebeurt wel eens dat er mensen op zoek zijn naar Gerard en dan even binnenkomen lopen bij Jos en hun vraag aan hem stellen. Jos probeert die vragen dan zo goed mogelijk te beantwoorden. Helaas gaat er daardoor wel eens iets mis en komt Gerard er vervolgens achter dat er verkeerde informatie is gegeven of verkeerde verwachtingen zijn gewekt. Gerard heeft er dan extra werk van om de dingen weer recht te zetten. Gerard besluit om Jos een email te sturen om het hier eens over te gaan hebben. Gerard maakt twee varianten, die je hieronder ziet staan.
Email variant 1
Beste Jos, Graag spreek ik je binnenkort over het volgende probleem. Ik ben heel vaak bezig met het rechtzetten van dingen die fout zijn gegaan doordat jij verkeerde informatie hebt gegeven. Ik kom net op kantoor en zie dat er weer iets is mis gegaan, doordat jij tegen Karolien hebt gezegd dat haar overuren kunnen worden uitbetaald terwijl de leidinggevende en ik een andere afspraak met haar hebben lopen daarover. Het kost mij weer extra veel moeite en tijd om het op te lossen, met een boze Karolien op de koop toe. Jij bent nu eenmaal zo’n type persoon dat het moeilijk vindt om “nee” te zeggen als er een verzoek op je af komt, maar dit werkt niet zo. Ik kom morgen bij je langs om het er met je over te hebben, want je moet gewoon geen antwoorden geven als je geen kennis van zaken hebt. Groetjes, Gerard
Email variant 2
Beste Jos, Graag zou ik binnenkort eens met je willen overleggen over P&O-vragen van collega’s, die wel eens aan jou gesteld worden. Ik waardeer het dat je collega’s te woord wilt staan als ik er niet ben en dat je ze verder wilt helpen, want dan merken ze dat wij als ondersteunende diensten ons dienstverlenend opstellen. Het is daarnaast denk ik belangrijk dat medewerkers direct de juiste informatie krijgen als ze een vraag hebben. Sommige vragen die aan jou gesteld worden zijn eigenlijk alleen goed te beantwoorden als je het personeelsdossier van de betreffende medewerker kent. Zoals in het geval van Karolien. Dat soort vragen zou ik dan ook graag zelf afhandelen. Wil je eens met me meedenken wat zou kunnen werken in dergelijke situaties? Groetjes, Gerard
Ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes verschillen de emails?
Hier kun je een toelichting vinden ten aanzien van welke drie progressiegerichte principes de emails van elkaar verschillen.

Er is een artikel verschenen op de managementsite, dat zo begint:
Waarom praten we toch altijd over elkaar in plaats van met elkaar?”, zo verzucht een teamlid tijdens de lunch met vijf van zijn collega’s.  Zijn collega’s snappen direct wat hij bedoelt. Ook zij merken dat er eerder over elkaar gepraat wordt dan met elkaar. Met alle negatieve consequenties van dien. Onveilig en niet productief. Zelfs elkaar aanspreken op missers gebeurt niet. Je loopt immers het risico dat je collega gekwetst of boos reageert en dan raak je van de regen in de drup. “Er zijn toch feedbackregels?” oppert een collega. “Ja, maar daar heb ik slechte ervaringen mee” reageert een ander.
Verder lezen kan hier
Een ander artikel over progressiegerichte feedback kun je hier vinden

Mensen staan meer open voor het leren van fouten en kunnen beter omgaan met falen als ze zich persoonlijk geaccepteerd en ondersteund voelen. Kumashiro en Sedikes (2005) gaven studenten een intellectueel moeilijke test. Ze werden gevraagd om ofwel te denken aan iemand met wie ze een negatieve relatie hadden, een neutrale of een positieve. Zij die aan een positieve relatie dachten hadden de meeste belangstelling in feedback, ook als die feedback negatief was. Baldwin (1994, 1996) toonden in diverse onderzoeken aan dat als mensen zich veilig voelden in een relatie, ze meer openstonden voor feedback en beter konden omgaan met falen dan wanneer ze zich onveilig voelden. Voor docenten, trainers, ouders, collega’s en leidinggevenden is dit belangrijk: zorg voor een positieve relatie met degene aan wie je feedback geeft als je wilt dat die persoon kan leren van de feedback.

Bij progressiegerichte feedback buig je negatieve formuleringen om in positieve formuleringen, voordat je in gesprek gaat met de ander. Negatieve formuleringen klinken snel aanvallend en mensen gaan er snel van in de verdediging. Positieve formuleringen zijn uitnodigend en mensen gaan er sneller positief op reageren en over nadenken. Drie positieve feedback formuleringen zijn:

1.  Stel dat je collega vaak te laat komt en je wilt er iets van zeggen. Een negatieve formulering is:”jij bent vaak te laat en daar heb ik last van”. Je collega zal naar alle waarschijnlijkheid verdedigend reageren (Nou, zo vaak nou ook weer niet, en jij bent ook niet altijd zo stipt hoor). Wat is een positieve formulering? Zou je zeggen:”Ik vind jou een hele fijne collega…”. Hoewel dat iets positiefs is, brengt deze formulering je niet dichter bij het doel wat je wilt bereiken. Dit dan? “Wat vind je er zelf van hoe het nu gaat op het werk?” Het nadeel van deze vraag is dat die eigenlijk niet eerlijk is. je wilt immers niet weten hoe je collega het werk ervaart, maar je wilt graag dat die niet steeds te laat komt. Een positieve formulering die wel werkt is deze:”Zou je ’s ochtends tien minuten eerder kunnen komen, zodat ik de dienst goed aan je kan overdragen?” Deze formulering is positief en je geeft een motivering waarom je vraagt wat je vraagt.
2. Stel dat je leidinggevende bent en dat een medewerker in je team zijn targets niet haalt omdat hij teveel tijd besteed aan taken die hij aan een administratieve kracht zou moeten overlaten. Hoe geef je feedback? Zeg je:”Jij presteert onder de maat, je haalt je targets niet”. De medewerker zal waarschijnlijk in de verdediging gaan en die avond gedemotiveerd en boos thuis vertellen hoe miskend hij zich voelt; hij werkt zich driemaal in de rondte en krijgt nog steeds kritiek, het is ook nooit goed! Een positieve manier van je feedback formuleren is: “Ik wil het graag even met je hebben over het halen van je targets. Wat zijn je ideeën, hoe kun je ervoor zorgen dat je ten aanzien van taak x en y gaat voldoen aan je targets, zodat je cliënten daadwerkelijk gaan instromen in de arbeidsmarkt?” Deze formulering is activerend, positief en gemotiveerd, en nodigt de medewerker uit om zelf met ideeën te komen.
3. Stel dat je leidinggevende van je vraagt om een verandering in je team door te voeren, waar je niet achter staat. Je zit er flink mee, want in het komende teamoverleg zullen je medewerkers er waarschijnlijk heel negatief op reageren en jij bent het er zelf ook niet mee eens. Hoe geef je op een positieve manier feedback aan je leidinggevende? Zeg je:”Nou ga dat zelf maar uitleggen, ik kan er niks mee!” Je leidinggevende zal je waarschijnlijk als niet loyaal ervaren en wellicht nog wat autoritairder worden in zijn aansturing van jou. Een positieve formulering is deze: “Ik wil graag goed kunnen uitleggen aan mijn team wat we willen bereiken met verandering x. Als ik dat goed kan uitleggen dan kan ik met mijn team beter bijdragen aan het daadwerkelijk realiseren van wat we willen bereiken. Zou je me eens willen helpen daarbij? Wat is de reden dat je xx van me vraagt en wat moet xx wat jou betreft gaan opleveren?” Als je leidinggevende een goed antwoord heeft wordt het veel gemakkelijker voor je om je team uit te leggen wat de bedoeling is. Als je leidinggevende geen goed antwoord heeft, kun je  met je leidinggevende doorpraten over het belang van een goede en positieve motivering voor het welslagen van de verandering.

Ik heb een artikel geschreven over progressiegerichte feedback. Het artikel start zo:
Je zit samen met Julia in een projectgroep. De projectgroep is in het leven geroepen omdat de professionals van verschillende organisaties meer met elkaar willen gaan samenwerken om de cliënten geïntegreerde hulp te bieden. Nu moeten cliënten die met problemen op verschillende leefgebieden zitten nog met veel verschillende professionals om de tafel. De projectgroep wil graag dat cliënten in de toekomst maar bij 1 of 2 professionals aan hoeven te kloppen en geïntegreerde hulp krijgen ten aanzien van hun verschillende problemen. Julia is een voortrekker in de projectgroep en komt altijd met veel innovatieve ideeën. Maar zodra het op het maken van afspraken aankomt is ze altijd opeens een stuk stiller. Ze drukt haar snor. Met als resultaat dat de anderen veel werk verzetten, waaronder jijzelf. Je vindt dat Julia de krenten uit de pap haalt voor zichzelf en weinig bereid is om het minder interessante werk te doen. Jullie hebben net een projectgroepvergadering gehad en het was weer hetzelfde liedje. Jij hebt een berg klussen meegekregen en Julia doet weer vrijwel niets. Je loopt toevallig samen met Julia naar de parkeerplaats. Ze vertelt vrolijk dat ze binnenkort een paar dagen naar Lissabon gaat, wat je nog meer geïrriteerd doet zijn dan je al was. Je opent je mond om Julia feedback te geven. En je zegt….
Ja, wat zeg je eigenlijk? Er schieten vast allerlei dingen te binnen die je zou kunnen zeggen. Negatieve dingen, ergernis. Dingen die tot stagnatie en boosheid zullen leiden, bij jou zowel als bij Julia. Maar wat je wilt is dat er iets verbetert. Dus: hoe geef je feedback zodat er progressie wordt geboekt?
Lees verder: Progressiegerichte feedback.doc

Progressiegerichte feedback geeft positieve taak- en procesgerichte informatie over de huidige performance gerelateerd aan het gewenste succes in de toekomst en nodigt uit om na te denken hoe dat gewenste succes stapsgewijs bereikt kan worden.
Hoewel de aanleiding om feedback te gaan geven zeker negatief kan zijn, is die negatieve aanleiding niet waar de feedback op focust. In plaats van op de negatieve aanleiding, focust progressiegerichte feedback zich op de gewenste situatie. Dus op de positieve toekomst in plaats van op het negatieve verleden en de negatieve toekomst.
Progressiegerichte feedback is afgestemd op de feedback ontvanger. Want hoe de ontvanger reageert op de feedback is doorslaggevend voor de effectiviteit ervan. De feedback moet daarom zowel zijn afgestemd op het competentieniveau van de ontvanger als op de motivatie van de ontvanger. Als de ontvanger een laag competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is informatie over de taak en de correcte taakaanpak effectief. Als de ontvanger een gemiddeld competentieniveau heeft op het gebied waarop de feedback zich richt, dan is procesfeedback effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie nog niet erkent, is uitleg daarover effectief. Als de feedbackontvanger het belang van het bereiken van de gewenste situatie erkent, maar nog geen zicht heeft op zijn eigen mogelijke invloed en bijdrage op het bereiken ervan, dan is het exploreren van wat werkt voor de persoon effectief. Als de feedbackontvanger zicht heeft op wat voor hem werkt om de gewenste situatie dichterbij te brengen, dan is uitnodigen om een autonome keuze te maken voor een stap voorwaarts effectief.
Progressiegerichte feedback kent daarmee twee eenvoudige ingrediënten:
1. Verwoord de gewenste situatie in positieve en concrete termen en licht toe wat die gewenste situatie belangrijk maakt en wat het oplevert als de gewenste situatie is bereikt.
2. Stel vervolgens een vraag die de feedbackontvanger uitnodigt na te denken over zijn bijdrage aan het bereiken van de gewenste situatie.
Lees hier over drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback

Het kan lastig zijn om iemand feedback te geven, omdat je de ander niet wilt kwetsen en je de relatie goed wilt houden. Je kwetst iemand of maakt iemand boos, wanneer je negatieve dingen op die ander afvuurt. Hoe vriendelijk je het ook zegt, iets negatiefs over jezelf horen is voor de meesten van ons aversief. Hier zijn drie progressiegerichte principes bij het geven van feedback. Zodat de feedback ontvanger niet eerst door je negativiteit heen hoeft te kijken voor hij kan gaan nadenken over verbetering in de toekomst.

Principe 1. van – naar +

Progressiegericht communiceren is positief en doelgericht. Negatieve formuleringen worden eerst omgebogen in positieve doelen, voordat er wordt gecommuniceerd. De reden daarvan is dat positief geformuleerde doelen uitnodigen tot een constructieve reactie en samenwerking terwijl negatieve formuleringen een defensieve of offensieve en negatieve respons oproepen.

Principe 2. van persoonsgericht naar positief gedrag in een situatie

De progressiegerichte aanpak focust op positief gewenst gedrag in een context/een situatie en niet op persoonlijkheidskenmerken (negatief noch positief). De reden daarvan is dat focus op gewenst gedrag in een bepaalde situatie een groeimindset oproept bij jezelf en de ander. Een groeimindset is de overtuiging dat iedereen, ongeacht waar die nu staat, kan verbeteren en dat daarvoor inspanning nodig is. Een focus op (positieve of negatieve) persoonskenmerken roept een statische mindset bij jezelf en de ander op. Een statische mindset is de overtuiging dat iemand nu eenmaal is wie die is en dat dat onveranderbaar is. Een groeimindsetcultuur leidt tot betere prestaties, betere samenwerking en meer werkplezier.

Principe 3. van stellend naar vragend

Progressiegericht communiceren maakt gebruik van positieve, uitnodigende en doelgerichte vragen. Vragen werken activerend. Vragen in de goede richting leiden tot gedrag in de goede richting. Stellingen roepen een oordelende reactie op bij de ander: ben ik het hiermee eens of oneens. Stellingen kunnen ook een afweerreactie oproepen: als mensen het gevoel hebben dat iemand ze ergens van probeert te overtuigen, dan gaan ze zichzelf beschermen en staan ze minder open voor de boodschap in plaats van meer (dit heet het reactance effect).

Waarom traditionele feedbackregels niet werken. De feedbackregels die veel mensen aangeleerd krijgen zijn werken vaak niet goed. In deze bijdrage mijn gedachten over waarom dat zo is.

1. Het is belangrijker om te focussen op hoe de feedback wordt ontvangen dan op hoe de feedback wordt gegeven.
2. Feedback wordt krachtig als het criteria geeft hoe succes m.b.t. leerdoelen bereikt kan worden zodat dit transparant wordt voor de student
3. Feedback wordt krachtig wanneer het de aandacht van de student trekt naar de taak en effectieve taakstrategieën en niet naar het zelf/de persoon van de student
4. Feedback moet gericht zijn op of net iets boven het niveau dat de student nu heeft
5. Feedback moet de student uitdagen om inspanning te leveren om uitdagende doelen te gaan stellen voor zichzelf
6. De leeromgeving moet openheid bieden voor het maken van fouten en correctieve informatieverschaffing, wil feedback effectief zijn
7. Het testen van de kennis van studenten geeft goede informatie aan de trainer hoe effectief zijn manier van lesgeven is. Moet de trainer iets beter uitleggen? De les anders aanpakken? Testresultaten zeggen iets over de effectiviteit van de trainer.
Bron: Visible learning and the science of how we work, Hattie & Yates