Hoe je medewerkers jouw leiderschap ervaren

Hoe je medewerkers jouw leiderschap ervaren. Huyghebaert-Zouaghi et al (2024) deden onderzoek naar hoe medewerkers hun leidinggevende ervaren, en hoe deze ervaring samenhangt met werkmotivatie, engagement en welbevinden van die medewerkers. Het ging er in hun onderzoek niet om of de leidinggevenden bewust bepaald gedrag vertoonden, maar om hoe de medewerkers het gedrag van de leidinggevenden ervoeren en interpreteerden.

Drie stijlen

De onderzoekers betrokken alle drie de psychologische basisbehoeften in het onderzoek, dus de behoefte aan zowel autonomie, als competentie als verbondenheid. Als leidinggevenden zich ondersteunend opstellen, helpen ze de behoeften van hun medewerkers te vervullen. Dit kan bijvoorbeeld door begrip te tonen (autonomie), aanmoediging te geven (competentie) en waardering te laten zien (verbondenheid). Als leidinggevenden gedrag vertonen dat behoeften tegenwerkt, kunnen ze juist frustratie veroorzaken, bijvoorbeeld door druk uit te oefenen (autonomie), niet-constructieve kritiek te leveren (competentie) en afwijzing te tonen (verbondenheid). Als leidinggevenden onverschillig gedrag vertonen, negeren ze de behoeften van hun werknemers. Dit kan zijn door geen duidelijke instructies te geven (autonomie), slecht georganiseerd te zijn of gewoonweg niet beschikbaar te zijn als dat nodig is (competentie), of door het welzijn van hun medewerkers te verwaarlozen en niet genoeg aandacht te besteden aan de relatie (verbondenheid).

Zes profielen

Leidinggevenden gedragen zich niet steeds op dezelfde manier. Medewerkers ervaren daardoor leidinggevenden ook niet als steeds hetzelfde. Ze hebben een indruk van hun leidinggevende ‘in het algemeen’ en ze vormen hun indruk ook op basis van specifieke gebeurtenissen. Er bleken in het onderzoek zes ‘perceptie-profielen’ te ontstaan (zie ook dit eerdere onderzoek). Dat wil zeggen dat in de ogen van de medewerkers het gedrag van hun leidinggevenden paste bij 1 van de volgende zes profielen:

1. Overwegend ongunstig: deze leidinggevenden vertonen in de ogen van de medewerker heel veel gedrag dat de behoeften van medewerkers belemmert, redelijk veel gedrag dat hun behoeften frustreert en ondersteunt, en redelijk weinig onverschillig gedrag ten opzichte van hun behoeften.
2. Overwegend gunstig en ondersteunend: deze leidinggevenden vertonen in de ogen van de medewerker weinig gedrag dat behoeften belemmert, redelijk weinig onverschillig gedrag, gemiddeld gedrag dat behoeften frustreert, en redelijk veel ondersteunend gedrag.
3. gemiddeld-onverschillig: deze leidinggevenden laten in de perceptie van de medewerker gemiddeld gedrag zien dat behoeften belemmert en ondersteunt, redelijk weinig gedrag dat behoeften frustreert, en redelijk veel onverschillig gedrag.
4. matig gunstig en betrokken: deze leidinggevenden vertonen volgens de medewerker weinig gedrag dat behoeften belemmert, gemiddeld ondersteunend en frustrerend gedrag, en redelijk weinig onverschillig gedrag.
5. matig ongunstig: deze leidinggevenden vertonen in de ogen van de medewerker redelijk veel gedrag dat behoeften belemmert, met ongeveer gemiddeld frustrerend, onverschillig en ondersteunend gedrag.
6. matig gunstig: deze leidinggevenden vertonen volgens de medewerker redelijk weinig gedrag dat behoeften belemmert, ongeveer gemiddeld onverschillig, frustrerend en ondersteunend gedrag.

Werkmotivatie

Uit het onderzoek bleek dat de algemene zelfgedetermineerde werkmotivatie van de medewerkers hoger was bij zowel het profiel algemeen-gunstig en ondersteunend (2) als matig gunstig en betrokken (4).  De niveaus van intrinsieke motivatie en geïnternaliseerde motivatie waren het laagst in het algemeen ongunstige profiel (nummer 1).

Twee gunstige profielen

De onderzoekers identificeerden twee overwegend gunstige, behoefte-ondersteunende profielen (Profiel 2 – algemeen gunstig en ondersteunend en Profiel 4 – matig gunstig en betrokken). Beide profielen werden gekenmerkt door lage niveaus van leiderschapsgedrag dat de behoeften van medewerkers belemmert, matig lage niveaus van onverschillig gedrag ten aanzien van behoeften, en gemiddeld gedrag dat behoeften frustreert. Het verschil tussen de profielen zat in het niveau van behoefte-ondersteunend gedrag: Profiel 2 had matig hoge niveaus van ondersteunend gedrag, terwijl Profiel 4 gemiddelde niveaus liet zien. Medewerkers zijn niet alleen gevoelig voor hoe hun leidinggevende zich op een bepaald specifiek moment gedraagt, maar voor het interpersoonlijke gedrag van de leidinggevende in het algemeen.

Milde medewerkers

Het kan voor leidinggevenden lastig zijn om op de lange termijn een volledig ondersteunend profiel te handhaven. Slechts 9,67% van de medewerkers beschreef hun leidinggevende als algemeen gunstig en ondersteunend. Maar het is dus in de ogen van medewerkers geen probleem als leidinggevenden soms matig gunstig en betrokken gedrag vertonen. Immers, zowel het globaal gunstige profiel als het matig gunstige profiel ging samen met goede werkmotivatie, betrokkenheid en welbevinden van medewerkers. Leidinggevenden hoeven gelukkig niet perfect te proberen te worden.