Progressiesessie met een team van managers
Heidagen kunnen energie geven, maar vaak genoeg kosten ze alleen maar energie. Oeverloze discussies en onduidelijke opbrengsten, irritaties en babbelen over dingen die er eigenlijk niet toe doen. Een progressiesessie is een interessante en nuttige manier om positieve doelgerichtheid aan te brengen.
Een voorbeeld is de progressiesessie van een groep bestaande uit 30 managers. Men wilde graag overeenstemming krijgen over de strategische prioriteiten van de organisatie en daarnaast wilde men een leidraad ontwikkelen aan de hand waarvan managementbesluiten genomen zouden worden in de dagelijkse praktijk. De strategische doelen waren namelijk wel helder, maar er was te weinig een gemeenschappelijk idee over de prioriteitsstelling en de dagelijkse keuzes die daarbij hoorden. Daardoor ontstond ergernis en verwarring, zowel bij de managers zelf als bij de medewerkers.
De structuur van die progressiesessie van een dag zag er als volgt uit en bestond uit 6 stappen:
Stap 1. Wat is er al bereikt?
De managers kozen een collega en vormden samen een duo. Ze kozen iemand van wie ze nog niet zo’n zicht hadden op wat die persoon in zijn beïnvloedingsdomein al had bereikt.
In hun duo stelden ze elkaar eerst de vraag wat de ander al merkte dat degene in zijn beïnvloedingsdomein al had bereikt van de strategische doelen.
Het doel hiervan was dat ieder informatie en zicht kreeg op het perspectief van zijn collega. Daarna vertelde de duopartners elkaar wat zij zelf zagen dat er in hun eigen beïnvloedingsdomein al was bereikt van de strategische doelen.
Beiden schreven ze de bereikte progressie in hun beïnvloedingsdomeinen op een flip-over vel. Toen de duopartners zicht hadden op de bereikte progressie binnen het beïnvloedingsdomein van hun collega, volgde een progressiereceptie.
Progressiereceptie
Die hield in dat in vijf rondes van 10 minuten ieder met vijf andere collega’s sprak. In die gesprekjes wisselde men, met de flip-over vellen erbij, uit er al was bereikt in het betreffende beïnvloedingsdomein. Het effect van deze stap was dat de managers veel beter overzicht hadden over wat er allemaal al was bereikt door henzelf en hun collega’s en daardoor ontstond een optimistische sfeer. Het versterkte de perceptie van competentie, verbondenheid en autonomie.
Stap 2. wat willen we verder bereiken?
De tweede stap vond plaats in drie subgroepen van ongeveer 10 managers. Men wisselde met elkaar uit wat men het komende jaar wilde bereiken, door de volgende vragen te bespreken:
- Wat zijn je eigen prioriteiten voor het komende jaar? Aan welke strategische doelen dragen die prioriteiten bij? Wat levert het op als die prioriteiten zijn bereikt? Wat gaat er dan beter?
- Kijkend naar de antwoorden op vraag 1, welke gezamenlijke prioriteiten geven wij aan elk van de doelen?
- Wat willen we eventueel geen aandacht meer geven, omdat het buiten onze primaire taak en domein ligt?
Toen de groepen klaar waren, presenteerde elke groep aan de plenaire groep welke prioriteiten ze gezamenlijk hadden gekozen voor hun betreffende beïnvloedingsdomeinen.
Stap 3. Waar zijn we het allemaal over eens?
De derde stap werd plenair gedaan. Men wisselde samen de antwoorden uit op de volgende vragen:
- Kijkend naar de opbrengsten uit de drie subgroepen, waar zijn we het allemaal over eens dat prioriteit heeft? Wat maakt deze prioriteitsstelling zo belangrijk? Wat levert het op als we dit prioriteit geven?
- Kijkend naar de opbrengsten uit de drie subgroepen, waar zijn we het allemaal over eens dat minder/geen prioriteit heeft? Wat maakt deze lagere prioriteitsstelling zo belangrijk? Wat levert het op als we dit minder/geen prioriteit geven?
- Kijkend naar de opbrengsten uit de drie subgroepen, welke eventuele keuzevragen zien wij? Welke criteria vinden wij allemaal belangrijk die als leidraad bij de beantwoording van de keuzevragen kunnen dienen?
- Hoe vatten we deze leidraad bondig samen? Als medewerkers aan ons vragen wat de leidraad is voor het nemen van beslissingen in het dagelijks werk, wat voor antwoord willen we dan allemaal geven?
Stap 4. hoe: progressie in het verleden
De vierde stap vond plaats in trio’s, waarin men voorbeelden uitwisselden van situaties waarin men had gemerkt dat het goed lukte om prioriteiten te stellen. Dat deden ze door terug te denken aan situaties waarin één van hen had gemerkt dat het lukte om prioriteiten te stellen. Men zoomde in op die situatie door de volgende vragen te beantwoorden:
- Wat was deze situatie?
- Wat ging er goed?
- Hoe lukte het in deze situatie om prioriteiten te stellen?
- Wat werkte er?
- Wie deed wat in deze situatie?
- Wat werkte er met name goed in wat de betrokkenen deden?
- Is er iets bruikbaar uit deze situatie voor de toekomst? Zo ja, wat is er bruikbaar?
De voorbeelden werden opgeschreven en plenair toegelicht, waardoor er gezamenlijke ideeën ontstonden ten aanzien van wat goed werkte om prioriteiten te stellen in het dagelijks werk.
Stap 5. Hoe: progressie in de toekomst
De vijfde stap was weer in twee subgroepen. In de subgroepen bespraken de managers hoe ze de gewenste progressie konden gaan bereiken. Ze beantwoordden daartoe samen de volgende vragen:
Stel dat we de komende periode merken dat we daadwerkelijk samen bezig zijn de gekozen prioriteiten te realiseren.
- Waaraan merken we dat dan? Wat gaat er dan goed?
- Wat merken we dan dat het MT doet?
- Hoe krijgen we dat dan voor elkaar?
- Hoe organiseren we het dan?
- Waaraan merken de medewerkers dat dan? Wat doen zij dan?
- Hoe en wat communiceren we dan allemaal?
- Wat doen we dan evt. niet meer? Hoe communiceren we dan over wat we niet meer doen?
- Wat is het eerste signaal waaraan zou we merken dat het aan het lukken is om de gezamenlijke prioriteiten te realiseren?
Stap 6. eerstvolgende stap
Ter afronding van de sessie zocht ieder een collega op die hij zou kunnen helpen of waarvan de persoon dacht dat hij hem zou kunnen helpen en ze wisselden met elkaar uit wat ieders eerstvolgende stap voorwaarts was. Hoe zouden wij de komende periode kunnen bijdragen aan het realiseren van de gekozen prioriteitsstelling?
]