Skip to content

Experiment voor management teams: progressiegericht sturen

Waarom doen onze medewerkers toch niet gewoon wat we van ze willen? Snappen ze dan zelf niet dat het belangrijk is om hun gedrag te veranderen? Dit soort verzuchtingen zijn vaak te horen in managementteams. Er is een nieuwe koers uitgezet, maar degenen die die nieuwe koers concreet handen en voeten moeten geven, de medewerkers, lijken weerstand te vertonen of niet te begrijpen wat de bedoeling is. Dit experiment is bedoeld voor teams van leidinggevenden, die een manier willen uitproberen om gezamenlijk te sturen op gewenst gedrag.

Wanneer is dit experiment geschikt?

Dit experiment is geschikt voor managementteams en andere teams van leidinggevenden die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van een verandering in (delen van) de organisatie. Het is een geschikt experiment op het moment dat de leidinggevenden graag op een lijn willen komen, dezelfde boodschap willen uitdragen, en willen merken dat de medewerkers gaan doen wat de bedoeling is.

Hoe doe je dit experiment?

Progressiegericht sturen is van toepassing als medewerkers bepaald gedrag moeten laten zien of bepaalde resultaten moeten gaan behalen. Vaak zal het gaan om belangrijke prestatieverwachtingen waaraan voldaan moet worden. Soms zal het gaan om schadelijk gedrag dat moet stoppen. De situatie is dat de medewerker echt moet gaan voldoen aan wat de bedoeling is en dat hiervoor een goede reden is. In dit soort  situaties is het een groot voordeel als alle MT-leden of alle leidinggevenden die betrokken zijn bij de verandering, dezelfde sturing geven. Zo merken medewerkers dat het echt de bedoeling is dat ze gaan veranderen en begrijpen de medewerkers waarom dat van hen wordt gevraagd.

Dit experiment gaat in drie stappen:

Stap 1: formuleren van gewenst gedrag en resultaat

De eerste stap is een bijeenkomst van ongeveer anderhalf uur met de leidinggevenden die progressiegericht willen gaan sturen. Tijdens die bijeenkomst bespreken de leidinggevenden hun gezamenlijke antwoorden op de volgende vragen:

  1. wat vinden we belangrijk dat de medewerkers gaan doen en bereiken?
  2. waarom is dat zo belangrijk?
  3. wat is het voordeel voor de organisatie als de medewerkers dit gaan doen?

Het lijken simpele vragen, en dat zijn het ook. Het is echter belangrijk niet te snel genoegen te nemen met de antwoorden die op deze vragen gegeven worden. Het antwoord is pas bruikbaar wanneer het in positieve, concrete gedrags- of resultaatstermen is geformuleerd. Stel dat een MT merkt dat de medewerkers slordig omgaan met een bepaald  registratieproces. Het antwoord op vraag 1 is dan niet: dat alle medewerkers minder slordig worden of dat alle medewerkers stoppen met het verwaarlozen van de registraties. Dit zijn namelijk negatieve formuleringen en negatieve doelen zijn weinig aantrekkelijk voor mensen. Ze raken er niet door gemotiveerd en de kans bestaat zelfs dat ze nog slordiger gaan worden. Een bruikbaar antwoord op de eerste vraag zou zijn “dat alle medewerkers tijdig en accuraat de cliëntgegevens registreren in het registratiesysteem”.

Dan komen we bij vraag 2: waarom is dat zo belangrijk? Een antwoord als “dat hebben we nu eenmaal zo afgesproken” of “dat is nu eenmaal onze procedure en iedereen moet zich aan de procedure houden” is geen bruikbaar antwoord. Het antwoord wordt pas bruikbaar wanneer het duidelijk wordt wat het de organisatie oplevert wanneer iedereen het gewenste gedrag laat zien. In dit voorbeeld zou een bruikbaar antwoord zijn “…zodat de organisatie kan aantonen aan de subsidieverstrekkers hoeveel cliënten wij hebben bediend met welk resultaat”.

Het bruikbare antwoord op vraag 3 wordt dan “…..zodat we onze subsidies voor het komende jaar ook gaan ontvangen en onze medewerkers in dienst kunnen blijven”.

Stap 2. In gesprek gaan over gewenst gedrag en resultaat

Stap 2 is om met individuele medewerkers of met teams van medewerkers te praten over het gewenste gedrag en resultaat. Het doel van dit gesprek is om op een duidelijke en vriendelijke manier de medewerkers te activeren om te gaan doen wat de bedoeling is. Hoe ziet zo’n duidelijk, vriendelijk en activerend gesprek eruit?

Ten eerste legt de leidinggevende meerdere malen geduldig en vriendelijk uit wat de bedoeling is en waarom dat zo belangrijk is. Ten tweede stelt de leidinggevende oplossingsgerichte vragen  aan de medewerkers, zodat die gaan nadenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen om te gaan voldoen aan wat de organisatie van hen vraagt.

Eerst iets over de uitleg. De leidinggevende legt twee dingen uit: wat er van de medewerker wordt verwacht en waartoe dat van de medewerker wordt verwacht. Dus een samenvatting van wat er uit stap 1 van dit experiment is gekomen. Dan iets over de oplossingsgerichte vragen. Oplossingsgerichte vragen zijn doelgerichte, uitnodigende en positief geformuleerde vragen. De leidinggevende stelt tijdens het gesprek dit soort vragen aan de medewerkers:

  •  Hoe kun je ervoor zorgen dat je xxx gaat bereiken, zodat yyy gerealiseerd wordt?
  • Het is de bedoeling dat over drie maanden yyy is bereikt. Hoe zou je ervoor kunnen zorgen dat je het tegen die tijd voor elkaar hebt gekregen?
  • Welke bijdrage zou jij eraan willen leveren dat we yyy gaan bereiken?
  • Heb je al ideeën over wat jij zou kunnen doen om ervoor te zorgen dat yyy bereikt wordt?
  • Zou je je gedachten eens willen laten gaan over hoe jij kunt helpen om yyy te realiseren?

In veel gevallen zullen medewerkers zich snel uitgenodigd voelen om te gaan meedenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen. Dan reageert de leidinggevende enthousiast en aanmoedigend en kunnen er afspraken worden gemaakt. In sommige situaties zijn de medewerkers er misschien nog niet zo overtuigd dat zij iets moeten gaan veranderen of hebben ze bezwaren tegen wat er van ze wordt gevraagd. De leidinggevende kan dit stroomdiagram in zijn achterhoofd houden om op koers te blijven in het gesprek:

stroomdiagram sturen

Stap 3. evalueren van de progressie

Progressiegericht sturen levert vaak snel goed resultaat op. Dat wil niet zeggen dat het met 1 gesprekje klaar is. De medewerkers moeten immers in de dagelijkse praktijk hun stappen voorwaarts gaan zetten. Stap 3 van dit experiment is daarom het evalueren van de progressie. Dat doen de leidinggevenden zowel gezamenlijk, als met de medewerkers.

In een MT-bijeenkomst gaat progressiegericht evalueren zo:

  1. Wat gaat er al beter?
  2. In welke situaties merken we al dat dat wat we willen bereiken bereikt wordt? Hoe komt dat succes in die situaties tot stand? Wat werkt met name goed om dat succes te bereiken? Wat is het voordeel ervan? Is er iets van bruikbaar voor het bereiken van toekomstig succes? Zo ja, wat vinden we bruikbaar? Hoe kunnen we benutten wat we bruikbaar vinden?
  3. In welke situaties merken we dat we nog onvoldoende bereiken wat er bereikt moet worden? Wat is er lastig in die situaties? Wat willen we bereiken in die situaties? Welke uitzonderingen zijn er te vinden, dus in welke lastige situaties ging het toch redelijk goed? Wat deden we toen anders?
  4. Welke progressie willen we nog gaan bereiken? Waaraan zouden we merken dat we op de goede weg zijn?
  5. Op welke ideeën brengt ons deze evaluatie voor een eerstvolgende stap voorwaarts?

In een gesprek met de medewerkers gaat progressiegericht evalueren zo:

  1. Wat is er al gelukt? Hoe heeft de medewerker dat voor elkaar gekregen?
  2. Wat moet of wil de medewerker verder bereiken? Welke ideeën heeft de medewerker hoe hij dat voor elkaar gaat krijgen?

Het stroomdiagram is ook tijdens het evaluatiegesprek met de medewerker handig om in het achterhoofd te houden, inclusief de vragen en reacties in elk van de fasen van het stroomdiagram.

Na afloop van stap 3 kan teruggeschakeld worden naar stap 1 van dit experiment of kan de fase van doelbewust sturen op verandering worden afgesloten.

progressiegericht sturen noam

1 thought on “Experiment voor management teams: progressiegericht sturen

  1. Math Boesten

    Het blijft opmerkelijk hoe de progressiegerichte methode werkt; zowel in teamcoaching als in conflicthantering creëert het een andere kijk op het probleem of veranderwens. Het creëert een verhaal (talige werkelijkheid) gericht op kansen en mogelijkheden. Het inspireert mij om de teamcoachingsopleiding te gaan volgen bij NOAM.

    Reply

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *