In deze bijdrage van Coert Visser kun je meer lezen over progressiegericht sturen als een procesbenadering. Er staat ook een infographic in dat artikel, dat het stuurproces van leidinggevenden ten aanzien van gedrag van medewerkers in organisaties beschrijft. In scholen wordt de progressiegerichte benadering ook veel gebruikt. Wanneer leerlingen iets doen wat niet de bedoeling is of iets niet doen wat wel moet gebeuren, dan gebruiken progressiegerichte docenten de progressiegerichte stuurbenadering. Het proces start met het signaleren van ongewenst gedrag, waarna een kort stuurgesprekje volgt. Na het stuurgesprekje is er sprake van progressiemonitoring. Die observatie is input voor het follow-up gesprekje. Vaak zal de progressie geheel of gedeeltelijk van de grond zijn gekomen. Soms niet, en dan kan op een bepaald moment de logische consequentie benadering aan de orde zijn. Dat is het geval wanneer er ontstane schade opgelost moet worden of verdere schade moet worden voorkomen. Het eindigt niet met het toepassen van een logische consequentie. Want als het ongewenste gedrag is gestopt, vervalt de logische consequentie ook. En dan start een nieuwe cyclus.

Sturen: de blinde vlek. Mijn vermoeden dat sturen (of een gebrek daaraan) een blinde vlek is in onze samenleving, is de afgelopen decennia gegroeid. Dat vermoeden wordt gevoed door de misverstanden die ik in de praktijk regelmatig tegenkom. Leidinggevenden die een verkeerd begrip hebben van wat motivatie inhoudt, die autonomie definiëren als ‘onafhankelijkheid’, die gefrustreerd zijn als doelen wel worden geformuleerd maar niet worden gerealiseerd en dan gaan proberen te achterhalen waarom medewerkers het niet doen of wat ze nodig hebben, leidinggevenden die bewust of onbewust geloven dat medewerkers soms een schop onder hun kont nodig hebben om in beweging te komen, om er maar een paar te noemen. Niet in volgorde van belangrijkheid of frequentie zijn dit enkele van de misverstanden die ik tegenkom:

Deze aflevering van de podcast gaat over sturen light. In sommige situaties wil je wel sturen, maar wil je de sturing liever een terloops karakter geven. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer je weinig tijd hebt en je direct moet reageren op iets dat er gebeurt. Of je wilt wel sturen maar je wilt het vooral kort houden en voorkomen dat de ander het gesprek kan interpreteren als ‘zware ingreep’. Bijvoorbeeld: je bent teamleider en je hoort een docent leerlingen toeschreeuwen dat ze moeten kappen met stoeien. Dat is een situatie waarin de teamleider ervoor kan kiezen om direct en in het hier en nu een sturen light toe te passen. Of je bent leidinggevende van een afdeling in een consultancy organisatie en een van de consultants in je team maakt tijdens een overleg grappen ten koste van zijn collega’s. Ook in deze situatie kan de leidinggevende ervoor kiezen om sturen light te gebruiken.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 11:22 — 10.7MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Sturen is gebaseerd op eerlijkheid. Een docent, met een eigen bedrijf in elektronische apparatuur, verkoopt tijdens zijn lesdagen producten aan zijn leerlingen. Dat is niet toegestaan en is een ongewenste situatie die moet stoppen. De teamleider is ervan op de hoogte dat deze docent dat doet. Hij is echter huiverig om erover te praten met hem, want hij wil liever goede maatjes blijven. De docenten liggen immers niet voor het oprapen, hij zou niet weten wat hij moest beginnen als de docent zijn ontslag zou nemen.

Van nee zeggen naar sturen. Een docent vroeg aan een teamleider: ‘Kan ik uitgeroosterd worden op maandag, want ik ben gevraagd om drie nieuwe klussen op me te nemen en ik heb geen tijd om alles te doen?’ Deze teamleider wilde ‘nee’ zeggen tegen dat verzoek, en daarnaast was het helemaal niet de goed dat de docent de drie nieuwe klussen zou accepteren. Deze teamleider vroeg zich af of hij meerdere progressiegerichte interventies kon combineren in een dergelijke situatie.

Podcast: progressiegericht sturen. Iedereen zit wel eens in een sturende rol. Bijvoorbeeld: Een leidinggevende die progressieverwachtingen heeft van medewerkers, een docent die bepaalde opdrachten geeft aan de leerlingen, een ouder die verwacht dat zijn kind een bijdrage levert in huis. In deze relaties zit expliciet een verschil in hiërarchie, maar sturen kan ook aan de orde zijn in meer informele situaties. Zoals een HR-adviseur geen hiërarchische aansturing kan geven aan leidinggevenden maar wel in gesprekken met leidinggevenden mag sturen op het bereiken van bepaalde organisatiedoelen.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 6:46 — 6.0MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Podcast: progressiegerichte praktijkvoorbeelden. In deze aflevering van de podcast vertellen Coert Visser en ik (Gwenda Schlundt Bodien) over mooie progressiegerichte voorbeelden uit de praktijk. Hoe passen deelnemers aan onze trainingen progressiegericht leidinggeven en progressiegericht coachen en adviseren de aanpak toe in hun leven, zowel op het werk als privé? De volgende voorbeelden passeren de revue:

• een leidinggevende past de cirkeltechniek toe in zijn nieuwe team
• een schoonmaker reageert effectief op aanvallende feedback van een collega
• een aannemer die structureel zijn afspraken niet nakomt gaat dat wel doen nadat de leidinggevende van een woningbouwvereniging een effectief stuurgesprek heeft gevoerd
• een docente op een MBO-school voert een kleine verandering door, en bereikt een grote verbetering door anders om te gaan met huiswerk
• een onvrijwillige coachee ervaart via de kantelinterventie toch nut van het gesprek met de progressiegerichte coach
• een leidinggevende die ook vader is gaat thuis bij zijn kinderen van 3 en 5 jaar jong progressiegericht sturen en daarmee verbetert de sfeer thuis enorm
• een MT van een consultancy bureau lost een conflict op met behulp van een progressiegerichte teambegeleider
• een schooldirecteur en alleenstaande moeder van vijf kinderen brengt een focus op progressie aan tijdens het avondeten
• een docent helpt en stuurt een leerling die telkens haar wiskundeboek niet bij zich heeft in de les
• een trajectbegeleider bij het UAF benut de CPW-zeven stappen aanpak en haar cliënt hervindt zijn optimisme

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 42:47 — 35.6MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Spotify | Email | RSS

Waar komt je eigen motivatiestijl vandaan? Oftewel waar komt de manier waarop je anderen probeert te motiveren vandaan? Een tijdje geleden zei een leidinggevende tegen me dat hij het belachelijk vond dat zijn medewerkers niet gewoon zelf snapten wat ze moesten doen. Hij vond het irritant dat hij hen moest aansturen. Waarom was dat nou nodig? Hij kreeg er weerstand van om als leidinggevende te moeten leidinggeven aan medewerkers. Deze leidinggevende was niet autonoom gemotiveerd voor zijn werk als leidinggevende. Hij schoot vaak uit zijn slof, was ongeduldig en autoritair tegen zijn medewerkers. Dat ging gepaard met een energielek bij hemzelf en bij medewerkers die niet goed functioneerden.

Kleine verandering, grote verbetering. Een docente op een MBO-instelling volgde een incompany training progressiegericht werken en lesgeven. In de eerste sessie behandelden we onder andere de concepten gecontroleerde en autonome motivatie en progressiegericht sturen.