Vier soorten fouten. In het boek The Performance Paradox onderscheidt Briceneo vier soorten fouten. Die vier onderscheiden zich van elkaar op twee dimensies: de mogelijkheid om naar aanleiding ervan te leren en de mate van intentionaliteit of doelbewustheid. Wanneer je laag intentionele fouten maakt overkomen ze je als het ware, ze gebeuren opeens. Wanneer je hoogintentionele fouten maakt hou je er al rekening mee dat het fout kan gaan en ben je juist bewust aan het proberen ergens beter in te worden of je probeert juist bewust om fouten te voorkomen.
Adv.: Ontdek Progressiegericht Leidinggeven – Start 13 december 2023Versterk je leiderschapsvaardigheden met de progressiegerichte aanpak van Gwenda Schlundt Bodien en Coert Visser. Onze opleiding combineert wetenschappelijke inzichten met praktische technieken voor dagelijks gebruik, zodat je snel en duurzaam progressie kunt boeken met je team. Je leert zelfdeterminatietheorie toepassen voor betere motivatie, een groeimindset cultiveren voor continue ontwikkeling, effectief communiceren voor sterkere teamdynamiek en omgaan met stress voor een gezondere werkplek. De kosten bedragen €1.795,- (excl. BTW). Schrijf je nu in en til je leiderschap naar het volgende niveau!
Leer je van je fouten? Wanneer iemand hoort ‘je hebt het fout!’ blijkt het juist moeilijk te zijn om te leren. Hier kun je meer lezen over waarom we vaak niet leren naar aanleiding van onze fouten. Fishbach beschrijft in haar boek vier dingen die we kunnen doen om toch te leren naar aanleiding van fouten.
Fouten oplossen nadat je ze hebt gemaakt. Afgelopen week sprak ik met meerdere mensen die een fout hadden gemaakt en daar mee zaten. We bespraken drie ingrediënten bij het progressiegericht oplossen van fouten.
Verbetering van 5 fouten. Vorige week schreef ik deze post, waarin een trainer die progressiegericht wil communiceren vijf fouten maakt. Deze week de uitwerking van wat die fouten waren en hoe de trainer zijn interventies progressiegerichter had kunnen maken. De fout is vetgedrukt en per fout wordt een toelichting en een verbeterde progressiegerichte formulering gegeven.
Verbeter de fouten in de onderstaande situatie, waarin een trainer aan de slag is met deelnemers in zijn training. De trainer probeert progressiegericht te reageren op de uitingen van de deelnemers, maar het lukt hem niet steeds om zijn formuleringen precies te maken. Hij gaat vijf keer de fout in. Waar gaat hij mis? En hoe zou hij zijn formuleringen progressiegerichter kunnen maken?
Fouten als doel op zich. Een echte fout behoeft geen excuses, het is een doel in zichzelf. Dat is vrij vertaald de quote waarmee Stuart Firestein zijn eerste hoofdstuk in het boek Failure, why science is so successful, start. In dit boek neemt Firestein je mee in een redenatie omtrent de betekenis van fouten in wetenschappelijk onderzoek. Is het maken van fouten iets onvermijdbaars, maar toch altijd iets negatiefs? Dat ligt aan wat er wordt bedoeld met een fout.
In deze post stond een overzicht van wat excellente docenten doen, zodat de positieve impact op het leren van studenten groot is. Hier is een verdere toelichting op het eerste punt: docenten die met elkaar samenwerken. In deze post staat een toelichting op wat Hattie bedoelt met progressie van de student. Hier een toelichting op Hattie’s boodschap over fouten en vergissingen.Klik hier om meer te lezen
Leren we meer als we een fout hebben gemaakt dan wanneer we iets goed hebben gedaan? Het verhaal daarover ligt genuanceerd en is nog niet af. Vaak is het zo dat feedback over wat de feedbackontvanger goed heeft (zowel qua aanpak als qua resultaat) effectiever is dan feedback over wat de feedback ontvanger niet goed heeft gedaan (zowel qua aanpak als qua resultaat). Dat komt omdat negatieve feedback vaak een sterke negatieve impact heeft op mensen. Hun motivatie neemt ervan af en ze zijn geneigd om de taak of de situatie te gaan omzeilen. In vergelijking daarmee leren mensen vaak wel naar aanleiding van positieve feedback gericht op het proces. Positieve feedback gericht op het resultaat is alleen effectief als er wordt duidelijk gemaakt wat er goed is, niet wanneer er alleen een cijfer of beoordelingsscore wordt gegeven (Hattie & Timperley, 2007). Recent onderzoek (Meyers, Staats, Gino, 2014) schijnt een nieuw licht op wanneer mensen al dan niet leren van fouten of van successen en de mate waarin hun prestaties verbeteren. Een nieuw licht op twee manieren.
De eerste is de specifieke rol die ambiguïteit in verantwoordelijkheid voor het resultaat speelt in of je je fout of succes intern of extern attribueert. Of je leert van een fout is afhankelijk van hoe je de fout attribueert. Als je de fout wijt aan externe factoren, dan leer je niet van de fout. Als je de fout intern attribueert (de fout komt door mijn inspanning en aanpak), leer je wel naar aanleiding van de fout. Wat bepaalt nu of je een interne of externe attributie hanteert? Het onderzoek van Meyers et al laat zien wat bepalend is voor een interne of externe attributie. Dat blijkt de ambiguïteit van verantwoordelijkheid voor de fout te zijn. Ambiguïteit van verantwoordelijkheid is de mate waarin de taakcontext duidelijke informatie geeft over de individuele verantwoordelijkheid voor een prestatie. Als er sprake is van een lage ambiguïteit, dan zijn mensen geneigd om hun fouten intern te attribueren. Het is immers helder voor hen dat de prestatie helemaal komt door hun eigen inspanning en aanpak en niet is beïnvloed door factoren buiten henzelf. Het resultaat is dat ze leren en hun prestaties verbeteren, doordat ze zich meer gaan inspannen. Mensen leren in een dergelijke situatie meer naar aanleiding van hun fouten dan naar aanleiding van hun successen. Als er sprake is van een hoge ambiguïteit, zijn mensen geneigd hun fouten extern te attribueren en het resultaat is dat hun prestaties niet verbeteren. Een les voor managers is: de manier waarop de taken georganiseerd en verdeeld zijn kan de ambiguïteit in verantwoordelijkheid verminderen en daarmee het leren naar aanleiding van fouten stimuleren. En leren naar aanleiding van fouten zou wel eens beter kunnen zijn voor vervolgprestaties dan leren naar aanleiding van successen, als je ervoor zorgt dat er lage ambiguiteit in verantwoordelijkheid is.
Het tweede nieuwe licht dat hun onderzoek laat schijnen is verwarrender wat mij betreft. En dat is dat een interne attributie van een succes (het resultaat ligt aan mijn inspanning en aanpak) lichtelijk significant leidde tot minder goede prestaties op de volgende soortgelijke taak. De onderzoekers zelf zeggen daarover dat dit zeker verder onderzoek behoeft.
De functie van verveling. Lin en Westgate gaan in dit Handboek in op de vraag wat de oorsprong van verveling is. Verveling wordt vaak gezien als iets negatiefs, omdat het soms leidt tot ongewenst gedrag, zoals risicogedrag. Mensen kunnen uit verveling agressief worden of depressief. Maar verveling is ook een soort alarmsignaal, dat aangeeft dat we ons niet betrokken voelen bij wat we doen. Dit roept de vraag op: als verveling ons waarschuwt en eigenlijk nuttig is, waarom gaat het dan vaak gepaard met negatief gedrag?
Defensieve humor. Een teamlid vertelt aan zijn teamgenoten over een energiegevend moment dat hij de afgelopen week ervoer in zijn werk. Hij legt uit dat het hem erg veel energie gaf om te zien dat zijn harde werken achter zijn laptop had geleid tot een goedgeorganiseerd schoolreisje. Veel van de aanwezige teamleden knikten enthousiast en waarderend tijdens zijn verhaal. Maar dan gooit een teamlid er een grap in: ‘Nou, geweldig, applaudiseren allemaal hoor!’ Onmiddelijk beginnen er drie teamleden mee te lachen. Degene die het energiegevend moment inbracht is stil, lacht wat en het gesprek gaat vervolgens verder over andere dingen.
Wij gebruiken cookies op onze website om u de meest relevante ervaring te bieden door uw voorkeuren en herhaalbezoeken te onthouden. Door op "Accepteren" te klikken, stemt u in met het gebruik van ALLE cookies.
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.