Flash Podcast: progressiegericht sturen (antwoorden). In deze Flash Podcast stel ik vijf vragen over progressiegericht sturen. Als je jezelf wilt trainen, luister dan eerst naar die vragen en probeer ze voor jezelf te beantwoorden. Vergelijk daarna jouw antwoorden met wat je in deze onderstaande Podcast hoort.

De Flash Podcast is een audiovariant van dat principe van Flashcards. In deze Flash Podcast geef ik vijf antwoorden op de vragen over progressiegericht sturen. Twee vaardigheidsvragen, twee kennisvragen en één reflectievraag. Ik hoop dat het leuk en nuttig is om eerst zelf de vragen te beantwoorden en daarna te vergelijken met wat je in deze Flash Podcast hoort.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 10:25 — 9.1MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Google Podcasts | Spotify | Email | RSS

Flash Podcast: progressiegericht sturen (vragen). Deelnemers aan onze trainingen geven vaak aan dat ze tussen de trainingsdagen door en na afloop van de training graag willen blijven doorleren. Dat kan op allerlei manieren vorm krijgen, en dat leerproces ondersteunen wij ook via gerichte doe-, luister-, lees, en kijksuggesties.

Flash Cards

De meest effectieve leertechniek is het maken van oefentoetsen, bijvoorbeeld via het gebruik van flash cards. Je schrijft dan op de ene kant van een kaartje een vraag en op de andere kant het antwoord. Vervolgens overhoor je jezelf door een kaartje te trekken, de vraag te lezen en het antwoord te bedenken, waarna je wat je had bedacht vergelijkt met wat er op het kaartje staat.

Flash Podcast

Deze podcast is een audiovariant van dat principe van Flashcards: een Flash Podcast. In deze Flash Podcast stel ik vijf vragen over progressiegericht sturen. Twee vaardigheidsvragen, twee kennisvragen en één reflectievraag. Als je jezelf wilt trainen schrijf dan de antwoorden op de vijf vragen voor jezelf op en luister vervolgens naar de Flash Podcast progressiegericht sturen/de antwoorden, die je hier kunt vinden. Vergelijk jouw antwoorden met de antwoorden die je in die Podcast hoort. Ik hoop dat het nuttig en leuk voor je is om te doen.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 6:29 — 5.8MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Google Podcasts | Spotify | Email | RSS

Podcast: progressiegericht sturen. Iedereen zit wel eens in een sturende rol. Bijvoorbeeld: Een leidinggevende die progressieverwachtingen heeft van medewerkers, een docent die bepaalde opdrachten geeft aan de leerlingen, een ouder die verwacht dat zijn kind een bijdrage levert in huis. In deze relaties zit expliciet een verschil in hiërarchie, maar sturen kan ook aan de orde zijn in meer informele situaties. Zoals een HR-adviseur geen hiërarchische aansturing kan geven aan leidinggevenden maar wel in gesprekken met leidinggevenden mag sturen op het bereiken van bepaalde organisatiedoelen.

Podcast: Play in new window | Download (Duration: 6:46 — 6.0MB)

Subscribe: Apple Podcasts | Google Podcasts | Spotify | Email | RSS

Ben je leidinggevende? Iedereen zit wel eens in een stuurrol. Leidinggevenden, docenten en ouders, maar ook HR-adviseurs, collega’s en medewerkers. Bij sturen gaat het – in tegenstelling tot bij coachen – niet primair om het doel van de ander, maar om je eigen doel. Je wilt dat de ander iets gaat bereiken of zich op een bepaalde manier gaat gedragen. In alle situaties waarin het de bedoeling is dat de ander een doel bereikt, gaat het om sturen. Hoe stuur je progressiegericht?

Klik hier om meer te lezen

Een grote managers in de zorgsector was getraind in het formuleren van “ik” boodschappen. Als ze wilden dat een medewerker iets voor elkaar ging krijgen, gebruikten zij dan ook hun persoonlijke mening. Bijvoorbeeld: “Ik wil dat jij voortaan op tijd op je werkt komt, omdat ik ervan houd als mensen op tijd zijn.” Maar ze merkten dat de medewerkers regelmatig heel persoonlijk terug reageerden. “Jij bent inderdaad zo’n precieze control freak, alles moet op tijd en volgens afspraak! Geen enkele flexibiliteit!”
Bij progressiegericht sturen gebruikt de leidinggevende niet zo snel ‘ik-boodschappen”. In plaats daarvan legt de leidinggevende uit wat er verwacht wordt van de medewerker en waartoe dat verwacht wordt. Hoe de medewerker aan de verwachtingen gaat voldoen is zijn autonome keuze.
Waartoe de leidinggevende specifiek gedrag van de medewerker verwacht heeft dat vaak andere redenen dan een persoonlijke voorkeur van de leidinggevende. Als van een medewerker bijvoorbeeld wordt verwacht dat hij de cliëntdossiers bijwerkt, is dan niet zozeer omdat het prettig is voor de leidinggevende, dan wel dat het belangrijk is voor de goede verzorging en verpleging van de cliënt wanneer alle medewerkers op de hoogte zijn welke medicatie op welk tijdstip is gegeven en hoe de cliënt de nacht is doorgekomen.
Dus is het belangrijk om een “ik” boodschap te geven bij progressiegericht sturen? Vaak niet, nee. Je maakt bij progressiegericht sturen duidelijk wat het doel is dat de ander moet gaan realiseren door de goede redenen op een rij te zetten waarom dit doel zo belangrijk is en door de positieve resultaten die er dan worden bereikt te verwoorden. Vaak gaan die goede redenen en de positieve resultaten veel verder dan een persoonlijk nut voor de leidinggevende. Je hoeft ze daarom ook niet persoonlijk te formuleren of er onbedoeld een persoonlijke machtsstrijd van te maken.
In deze stuurzin is die goede reden bijvoorbeeld duidelijk aangegeven, zonder “ik” boodschap: “Hoe kun jij ervoor zorgen dat je op tijd op je werk komt, zodat alle groepsleiders en gasten op tijd kunnen gaan starten met het dagprogramma?”
Wanneer is een “ik-boodschap” wel van toepassing? Ik denk dat dat het geval is wanneer er voornamelijk sprake is van een persoonlijke behoefte of voorkeur. Als je bijvoorbeeld last hebt van de muziek die je kamergenoot heeft aanstaan, dan kan een “ik-boodschap” goed werken. “Ik wil me graag goed kunnen concentreren op mijn werk en dat lukt me beter als het stil is op onze kamer. Zou je daarom je muziek willen uitdoen?”

Waarom doen onze medewerkers toch niet gewoon wat we van ze willen? Snappen ze dan zelf niet dat het belangrijk is om hun gedrag te veranderen? Dit soort verzuchtingen zijn vaak te horen in managementteams. Er is een nieuwe koers uitgezet, maar degenen die die nieuwe koers concreet handen en voeten moeten geven, de medewerkers, lijken weerstand te vertonen of niet te begrijpen wat de bedoeling is. Dit experiment is bedoeld voor teams van leidinggevenden, die een manier willen uitproberen om gezamenlijk te sturen op gewenst gedrag.
Wanneer is dit experiment geschikt?
Dit experiment is geschikt voor managementteams en andere teams van leidinggevenden die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van een verandering in (delen van) de organisatie. Het is een geschikt experiment op het moment dat de leidinggevenden graag op een lijn willen komen, dezelfde boodschap willen uitdragen, en willen merken dat de medewerkers gaan doen wat de bedoeling is.
Hoe doe je dit experiment?
Progressiegericht sturen is van toepassing als medewerkers bepaald gedrag moeten laten zien of bepaalde resultaten moeten gaan behalen. Vaak zal het gaan om belangrijke prestatieverwachtingen waaraan voldaan moet worden. Soms zal het gaan om schadelijk gedrag dat moet stoppen. De situatie is dat de medewerker echt moet gaan voldoen aan wat de bedoeling is en dat hiervoor een goede reden is. In dit soort  situaties is het een groot voordeel als alle MT-leden of alle leidinggevenden die betrokken zijn bij de verandering, dezelfde sturing geven. Zo merken medewerkers dat het echt de bedoeling is dat ze gaan veranderen en begrijpen de medewerkers waarom dat van hen wordt gevraagd.
Dit experiment gaat in drie stappen:
Stap 1: formuleren van gewenst gedrag en resultaat
De eerste stap is een bijeenkomst van ongeveer anderhalf uur met de leidinggevenden die progressiegericht willen gaan sturen. Tijdens die bijeenkomst bespreken de leidinggevenden hun gezamenlijke antwoorden op de volgende vragen:

1. wat vinden we belangrijk dat de medewerkers gaan doen en bereiken?
2. waarom is dat zo belangrijk?
3. wat is het voordeel voor de organisatie als de medewerkers dit gaan doen?

Het lijken simpele vragen, en dat zijn het ook. Het is echter belangrijk niet te snel genoegen te nemen met de antwoorden die op deze vragen gegeven worden. Het antwoord is pas bruikbaar wanneer het in positieve, concrete gedrags- of resultaatstermen is geformuleerd. Stel dat een MT merkt dat de medewerkers slordig omgaan met een bepaald  registratieproces. Het antwoord op vraag 1 is dan niet: dat alle medewerkers minder slordig worden of dat alle medewerkers stoppen met het verwaarlozen van de registraties. Dit zijn namelijk negatieve formuleringen en negatieve doelen zijn weinig aantrekkelijk voor mensen. Ze raken er niet door gemotiveerd en de kans bestaat zelfs dat ze nog slordiger gaan worden. Een bruikbaar antwoord op de eerste vraag zou zijn “dat alle medewerkers tijdig en accuraat de cliëntgegevens registreren in het registratiesysteem”.
Dan komen we bij vraag 2: waarom is dat zo belangrijk? Een antwoord als “dat hebben we nu eenmaal zo afgesproken” of “dat is nu eenmaal onze procedure en iedereen moet zich aan de procedure houden” is geen bruikbaar antwoord. Het antwoord wordt pas bruikbaar wanneer het duidelijk wordt wat het de organisatie oplevert wanneer iedereen het gewenste gedrag laat zien. In dit voorbeeld zou een bruikbaar antwoord zijn “…zodat de organisatie kan aantonen aan de subsidieverstrekkers hoeveel cliënten wij hebben bediend met welk resultaat”.
Het bruikbare antwoord op vraag 3 wordt dan “…..zodat we onze subsidies voor het komende jaar ook gaan ontvangen en onze medewerkers in dienst kunnen blijven”.
Stap 2. In gesprek gaan over gewenst gedrag en resultaat
Stap 2 is om met individuele medewerkers of met teams van medewerkers te praten over het gewenste gedrag en resultaat. Het doel van dit gesprek is om op een duidelijke en vriendelijke manier de medewerkers te activeren om te gaan doen wat de bedoeling is. Hoe ziet zo’n duidelijk, vriendelijk en activerend gesprek eruit?
Ten eerste legt de leidinggevende meerdere malen geduldig en vriendelijk uit wat de bedoeling is en waarom dat zo belangrijk is. Ten tweede stelt de leidinggevende oplossingsgerichte vragen  aan de medewerkers, zodat die gaan nadenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen om te gaan voldoen aan wat de organisatie van hen vraagt.
Eerst iets over de uitleg. De leidinggevende legt twee dingen uit: wat er van de medewerker wordt verwacht en waartoe dat van de medewerker wordt verwacht. Dus een samenvatting van wat er uit stap 1 van dit experiment is gekomen. Dan iets over de oplossingsgerichte vragen. Oplossingsgerichte vragen zijn doelgerichte, uitnodigende en positief geformuleerde vragen. De leidinggevende stelt tijdens het gesprek dit soort vragen aan de medewerkers:

•  Hoe kun je ervoor zorgen dat je xxx gaat bereiken, zodat yyy gerealiseerd wordt?
• Het is de bedoeling dat over drie maanden yyy is bereikt. Hoe zou je ervoor kunnen zorgen dat je het tegen die tijd voor elkaar hebt gekregen?
• Welke bijdrage zou jij eraan willen leveren dat we yyy gaan bereiken?
• Heb je al ideeën over wat jij zou kunnen doen om ervoor te zorgen dat yyy bereikt wordt?
• Zou je je gedachten eens willen laten gaan over hoe jij kunt helpen om yyy te realiseren?

In veel gevallen zullen medewerkers zich snel uitgenodigd voelen om te gaan meedenken hoe ze het voor elkaar kunnen gaan krijgen. Dan reageert de leidinggevende enthousiast en aanmoedigend en kunnen er afspraken worden gemaakt. In sommige situaties zijn de medewerkers er misschien nog niet zo overtuigd dat zij iets moeten gaan veranderen of hebben ze bezwaren tegen wat er van ze wordt gevraagd. De leidinggevende kan dit stroomdiagram in zijn achterhoofd houden om op koers te blijven in het gesprek:
stroomdiagram sturen
Stap 3. evalueren van de progressie
Progressiegericht sturen levert vaak snel goed resultaat op. Dat wil niet zeggen dat het met 1 gesprekje klaar is. De medewerkers moeten immers in de dagelijkse praktijk hun stappen voorwaarts gaan zetten. Stap 3 van dit experiment is daarom het evalueren van de progressie. Dat doen de leidinggevenden zowel gezamenlijk, als met de medewerkers.
In een MT-bijeenkomst gaat progressiegericht evalueren zo:

1. Wat gaat er al beter?
2. In welke situaties merken we al dat dat wat we willen bereiken bereikt wordt? Hoe komt dat succes in die situaties tot stand? Wat werkt met name goed om dat succes te bereiken? Wat is het voordeel ervan? Is er iets van bruikbaar voor het bereiken van toekomstig succes? Zo ja, wat vinden we bruikbaar? Hoe kunnen we benutten wat we bruikbaar vinden?
3. In welke situaties merken we dat we nog onvoldoende bereiken wat er bereikt moet worden? Wat is er lastig in die situaties? Wat willen we bereiken in die situaties? Welke uitzonderingen zijn er te vinden, dus in welke lastige situaties ging het toch redelijk goed? Wat deden we toen anders?
4. Welke progressie willen we nog gaan bereiken? Waaraan zouden we merken dat we op de goede weg zijn?
5. Op welke ideeën brengt ons deze evaluatie voor een eerstvolgende stap voorwaarts?

In een gesprek met de medewerkers gaat progressiegericht evalueren zo:

1. Wat is er al gelukt? Hoe heeft de medewerker dat voor elkaar gekregen?
2. Wat moet of wil de medewerker verder bereiken? Welke ideeën heeft de medewerker hoe hij dat voor elkaar gaat krijgen?

Het stroomdiagram is ook tijdens het evaluatiegesprek met de medewerker handig om in het achterhoofd te houden, inclusief de vragen en reacties in elk van de fasen van het stroomdiagram.
Na afloop van stap 3 kan teruggeschakeld worden naar stap 1 van dit experiment of kan de fase van doelbewust sturen op verandering worden afgesloten.
Trainingen progressiegericht leidinggeven en coachen

Progressiegerichte gespreksafsluitingen zijn subtiel in het creëren van een positieve verwachting dat progressie waarschijnlijk is. Afgelopen dinsdag tijdens dag twee van de training progressiegericht coachen oefenden de deelnemers via deliberate practice een progressiegericht coachingsgesprek. We zoomen hierbij op microniveau in op formuleringen. Bij de afsluiting van het coachingsgesprek kwamen de diverse formuleringen voorbij die elk een ander effect teweeg brengen bij de cliënt.

Vanuit Centrum Progressiegericht Werken verzorgen wij intensieve trainingen voor coaches, leidinggevenden, docenten, hulpverleners, trainers, adviseurs en medewerkers over progressiegericht werken. Progressiegericht werken is een verzameling van principes en praktische technieken die helpen om gewenste progressie en bereikte progressie zichtbaar te maken en om ideeën op te doen voor verdere progressie. De trainingen worden
verzorgd door Gwenda Schlundt Bodien enCoert Visser. Onze trainingen zijn zeer praktisch gericht en tegelijk gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, onder andere uit de mindsettheorie en de zelfdeterminatietheorie. Praktische progressiegerichte technieken zijn bijvoorbeeld: de cirkeltechniek, de CPW-7-stappenaanpak, progressiegericht sturen, progressiegericht nee zeggen, de kantelinterventie, groeimindsetinterventies en de plus achter de min zoeken.Lees verder »

Het boek Progressiegericht Opvoeden is verschenen. Lezers van dit blog kunnen het boek voor de kortingsprijs van € 16,95 (plus verzendkosten) bestellen door een e-mailtje te sturen naar info@progressiegerichtwerken.com. De normale boekhandelsprijs is €23,-. Lees hier meer over het boek Progressiegericht Opvoeden.

Bij bestellingen graag vermelden:

• naam en volledige adresgegevens
• aantal exemplaren dat je wilt bestellen

Progressiegericht instrueren gaat in de kern over het creëren van condities waarin iemand een bepaalde aanpak leert toepassen om te kunnen voldoen aan een bepaalde progressieverwachting. Progressiegericht instrueren is 1 van de vier progressiegerichte rollen in het 4PR-model. In dit artikel werk ik de kenmerken van progressiegericht instrueren uit.